• Низкий уровень квалификации менеджмента – результаты работы команды внутренних аудиторов должны быть понятны их пользователям. Во многих случаях, особенно при проведении аудита процессов, менеджмент российских предприятий просто не в состоянии понять содержание и смысл аудиторских рекомендаций. И во многих случаях особой вины аудиторов в этом нет, так как речь идет о таких на первый взгляд банальных вещах, как необходимость проведения тендеров и т. д.
• Низкий уровень корпоративной культуры – в большинстве случаев это резко ограничивает возможности по внедрению рекомендаций. Если менеджменту объекта аудита вдруг покажется, что рекомендации требуют для внедрения большего, чем вялые движения языком, то они будут саботироваться.
Несмотря на довольно серьезные недостатки тематического подхода, его преимущества с лихвой их перекрывают. Ключевое преимущество данного подхода заключается в комплексном подходе к решению обнаруженной проблемы – системные решения почти всегда эффективнее тактики затыкания дыр.
В главе 10 приведены программы для проведения процессного (тематического) аудита в отношении следующих процессов:
1) процесс «Продажи»;
2) процесс «Закупки»;
3) процесс «Инвестиции (капитальные вложения и новые проекты)»;
4) процесс «Управление запасами и складское хозяйство»;
5) процесс «Управление активами»;
6) процесс «Персонал»;
7) процесс «Бизнес-планирование и бюджетирование».
Данные программы могут использоваться на практике, т. к. в их основе лежит десятилетний опыт работы во внутреннем аудите. Это не эталон, но они способны дать четкое представление о процессном аудите.
Постановка целей для участников проекта – листы оценки персонала, примеры, зачем нужно
При правильной организации проекта внутреннего аудита достижение персональных целей участников проекта должно обеспечить достижение целей самого проекта. Каждый участник команды внутреннего аудита выполняет определенную часть работы, используя свои знания, способности и навыки. Логично предположить, что правильная постановка персональных целей обеспечит выполнение целей проекта. Именно такой подход использовался мной на протяжении многих лет и не раз доказывал свою практичность. Рассмотрим его нюансы.
До начала проекта каждому участнику команды выдается оценочный лист (см. пример в табл. 12). По результатам его заполнения формируется общая оценка работы аудитора на проекте. В дальнейшем оценка может использоваться для принятия решений в отношении оцениваемого сотрудника ПВА (повышение, перевод на руководящую позицию, программа обучения, пересмотр компенсационного пакета и т. д.). Оценочный лист имеет шесть граф.
• Графа 1 «Направление» – название данной графы несколько условное. По сути, речь идет о направлениях развития компетенции аудитора в рамках предстоящего проекта. В целом выделяется три направления: 1) повышение квалификации внутреннего аудитора (включая управленческие навыки); 2) развитие ПВА и повышение его имиджа; и 3) персональное развитие (знания и личностные навыки). Повышение квалификации внутреннего аудитора в части управленческих навыков целесообразно в основном для руководителей проектов и руководителей структурных подразделений в составе ПВА.
• Графа 2 «Цель» – указывается конкретная задача, которая должна быть выполнена в рамках конкретного направления. Разумеется, наиболее объективной является формулировка цели с использованием принципа SMART.
• Графа 3 «Вес» – имеются категории веса: 1) вес самого проекта (с точки зрения сложности) и 2) вес конкретной цели. Для веса проектов использовалась шкала со значениями от 1 до 1,5:
Таблица 12. Пример оценочного листа
1 – стандартный по сложности проект внутреннего аудита и стандартный для возможностей команды внутренних аудиторов, выполняющих проект. Другими словами, выполнение проекта не вызывает заметного напряжения у членов команды;
1,1 – трудный проект (большой объем работы, ошибки в данных, прочее). Выполнение проекта требует определенного напряжения;
1,3 – тяжелый проект (характеристики трудного проекта плюс сложности коммуникативного, административного, политического характера, например сопротивление, конфликты, срыв сроков);
1,5 – проект «кошмар аудитора», т. е. тяжелый проект, осложненный угрозами, разбирательствами, провокациями и прочим (в основном агрессивного характера по отношению к команде внутреннего аудита). Выполнение такого рода проектов периодически прерывается в связи с необходимостью устранения возникающих трудностей. Довольно часто трудности можно устранить только с привлечением стороннего арбитра, в роли которого может выступить, например, руководство управляющей компании (если, например, проект проводится в управляемой компании), служба безопасности, иногда аудиторский комитет. Многие аудиторы в своей карьере не сталкиваются с такими проектами, однако они все же встречаются в практике внутреннего аудита.
Для веса цели используется шкала от 0 до 3. Эти веса используются исключительно с целью придания приоритета одним целям перед другими. Значение 3 означает наивысший приоритет цели. Значение 0 означает, что достижения конкретной цели в проекте не требуется.
• Графа 4 «Максимальное значение» – показатели в этой графе делятся на две группы: 1) показатели по направлениям в целом и 2) показатели по отдельным целям. Показатели по направлениям в целом проставляются вручную. Сумма должна быть равна 100 % исходя из используемой методики оценки. Показатели по направлениям рассчитываются по формуле: Вес по строке/Сумма весов по направлению × Максимальное значение показателя по направлению. Таким образом, мы распределяем максимальное значение по направлению между целями, составляющими это направление, в зависимости от веса цели.
• Графа 5 «Оценка» – данную графу заполняет оценивающий (например, руководитель проекта). Для этого используется шкала от 0 до 5:
0 – степень достижения цели не оценивается на данном проекте;
1 – фатальная ошибка. Другими словами, аудитор не только не справился с заданием, но и нанес значительный урон репутации как команды, так и ПВА в целом. Кроме того, он не приобрел никакого полезного опыта и знаний;
2 – требуется приложить усилия. Аудитор допустил множество ошибок при выполнении своей части работы. Для исправления этих ошибок потребовались существенные затраты ресурсов, в первую очередь времени, а также вмешательство других участников команды. Репутация ПВА существенно не пострадала. Аудитор получил минимум полезного опыта и знаний;
