Большое значение имеет также конкурентоспособность компенсационного пакета. Компании плохо иметь как слишком хороший пакет, так и слишком скудный. В одном случае единица добавленной стоимости достается неоправданно дорого, в другом – не реализуется весь потенциал производственных мощностей. Хорошей практикой является использование результатов исследований на тему условий труда и оплаты труда в сопоставимых отраслях или даже предприятиях. Если компания достаточно крупная, она может проводить такие исследования самостоятельно. Альтернативным вариантом является использование результатов исследований как крупных рекрутинговых компаний, так и консалтинговых компаний более широкого профиля. Все же в большинстве ситуаций аудитору не смогут предметно (т. е. документально) обосновать, почему компенсационный пакет именно такой, какой есть. Немало информации, влияющей на содержание и структуру компенсационного пакета, может поступать по неформальным каналам. Главное – убедиться, что она действительно поступает, а не является плодом буйной фантазии сотрудников дирекции по персоналу. Также не забывайте про одно важное обстоятельство – по состоянию на первую половину 2010 г. в России насчитывалось по разным оценкам от 335 до 460 моногородов, при этом на долю таких городов приходится не менее 50 % промышленного производства. Величина и содержание компенсационного пакета в таких городах в последнюю очередь определяется рыночными условиями.
Формирование и использование неденежных источников мотивации (кадровый резерв, доска почета, символика, грамоты и т. д.). Процедуры управления неденежными источниками мотивации могут включаться как состав Положения об оплате труда и Коллективного договора, так и регулироваться иными документами, даже относящимися к другим процессам. Так как неденежные источники мотивации апеллируют к человеческому сознанию и подсознанию, их многообразие вдохновляет пытливого сотрудника дирекции по персоналу. Справедливо утверждать, что при одинаковых условиях и оплате труда более привлекательным будет тот работодатель, который обладает более продуманной системой неденежной мотивации. Слабым местом такой мотивации является увязка цели и средств. Например, если компания тратит немало ресурсов на мероприятия по формированию кадрового резерва (тестирование, тимбилдинг, программы обучения и прочее), но при этом вакансии заполняются в основном сотрудниками, не входящими в состав кадрового резерва, то это по крайней мере требует предметного обоснования. Поэтому аудитор должен в первую очередь обращать внимание на результат использования существующей на предприятии системы неденежной мотивации.
Оценка эффективности мотивации компенсационного пакета, условий труда и неденежных источников. Пересмотр мотивационного пакета в случае существенных изменений исходных условий как самой позиции, так и рынка труда. Аудитор вправе ожидать прямую зависимость между степенью развития системы оценки эффективности мотивации и сложностью такой системы мотивации. Как и многое другое, мотивационный пакет должен меняться в ответ на изменение первоначальных условий, под которые он формировался. Как и в любом другом процессе изменения, должны присутствовать все составляющие. Должен быть инициатор, обоснование, процесс обсуждения и принятия окончательного решения, а также процесс оценки осуществленных изменений. Слабым местом в этой цепочке является процесс расчета планового экономического эффекта от изменения текущего мотивационного пакета, последующий расчет фактического эффекта и сопоставление его с плановым. Часто эти процессы подвержены манипуляциям и страдают от некомпетентности исполнителей, а то и вовсе отсутствуют, например под предлогом длительности процедуры расчетов. Аудитор должен помнить, что в большинстве случаев спешка указывает на наличие тех или иных проблем.
Обучение, инструктаж, проверки знаний
Данный подпроцесс включает в себя шесть основных этапов:
• оценка профпригодности на основании периодического тестирования и аттестации;
• оценка экономической целесообразности найма нового персонала по сравнению с затратами по доведению текущего уровня подготовки персонала до требуемого уровня;
• формирование программы обучения/повышения квалификации с учетом требований законодательства и техпроцессов;
• исполнение программы без ущерба для основного процесса производства;
• проведение требуемого по техпроцессу инструктажа до начала работы;
• проведение инструктажа по ОТ и ТБ до начала работы.
Оценка профпригодности на основании периодического тестирования и аттестации. Оценка экономической целесообразности найма нового персонала по сравнению с затратами по доведению текущего уровня подготовки персонала до требуемого уровня. Для российских предприятий хорошей практикой является уже само наличие процедуры оценки профпригодности, особенно если она детально дифференцирована для категорий одной профессии и формализована в виде внутреннего нормативного документа. Однако такой уровень развития подпроцесса присущ меньшей части российских предприятий. Данную процедуру проще создать для узкоспециализированных профессий, особенно если периодическая профессиональная аттестация предусмотрена российским законодательством. Существенным аспектом функционирования процедуры оценки профпригодности является обеспечение объективности, что опять же проще сделать в случае узкоспециализированных профессий.
Данные периодической оценки персонала должны использоваться в качестве исходных для проведения процедуры оценки экономической целесообразности найма нового персонала вместо персонала, прошедшего оценку. Наличие такой процедуры указывает на продвинутый уровень развития процесса управления персоналом.
Формирование программы обучения/повышения квалификации с учетом требований законодательства и техпроцессов. Исполнение программы без ущерба для основного процесса производства. Хорошей практикой является наличие процедуры отслеживания текущей квалификации сотрудников предприятия с целью соблюдения требований законодательства и требований техпроцессов. Основную часть контроля осуществляет дирекция по персоналу, требования по переобучению и/или переквалификации предусматриваются в должностных инструкциях, трудовых договорах, внутренних регламентирующих документах. Однако в большинстве ситуаций ответственность за осуществление такого контроля возлагается на непосредственного руководителя. Само по себе это не фатально, но из-за отсутствия в большинстве случаев механизмов исполнения процедуры непосредственными руководителями создает дополнительные риски, например риски технологических аварий и несчастных случаев.
Хорошей практикой является передача дирекции по персоналу функции формирования сводной программы обучения по предприятию и/или группе компаний, например в рамках холдинга. При правильном функционировании процесса «Закупки» централизация обеспечивает эффект масштаба, и в целом услуги сторонних компаний по обучению могут приобретаться со скидкой.
Программа обучения в целом аналогична программе ППР, планово-предупредительного ремонта, только применяется к людям, а не оборудованию. Поэтому при составлении бизнес-плана на предстоящий период требования программы обучения должны учитываться так же естественно, как и требования графика ППР. Негативный эффект от несоблюдения того и другого сопоставим.
