Тогда мы перешли к вопросу о корпоративной культуре. Мы были готовы говорить о проблемах, которые обычно не обсуждаются, и достигли значительного прогресса в определении того, какой мы хотели бы видеть эту культуру и каким образом участники группы могли бы ее создать.
Говорить правду тому, кто облечен властью
Как-то я интервьюировал одного гендиректора с Уолл-стрит, сфокусированного на финансах и очень требовательного к своей команде. Он рассказал историю про молодого сотрудника, допустившего ошибку, из-за которой компания потеряла деньги. Слушая его, я понял, что говорю с лидером, ставшим двуязычным. И вот почему.
Молодой человек, допустивший промах, пришел к моему собеседнику, чтобы объяснить ситуацию. Тот был спокоен, вникал в каждое слово, переспрашивая, если хотел что-то уточнить. Когда сотрудник выложил все, что мог, гендиректор поблагодарил его за визит, успокоил и отправил работать. Закончив рассказ, мой собеседник спросил: «Вы думаете, моя реакция была инстинктивной?»
И он объяснил: естественным для него было впасть в бешенство и наброситься на любого, кто допустил такую ошибку. Почему же он повел себя иначе? Потому что со временем усвоил нечто труднопостижимое: следуя первому побуждению, можно добиться только краткосрочных управленческих результатов и, что называется, «выпустить пар».
На первый взгляд может показаться, что наказание могло бы исправить положение, но фактически оно только породило бы новую проблему – и куда более серьезную. Атакуя сотрудника, гендиректор создавал бы обычную, закрытую корпоративную культуру, в которой руководство никогда не услышало бы ни слова правды. Весьма вероятно также, что и отношения между сотрудниками не носили бы искреннего, открытого характера. В рамках такой корпоративной культуры люди живут в страхе. Некоторые руководители искренне верят, что это хорошо; они стремятся к тому, чтобы сотрудники их боялись, – так они подтверждают свою власть. Однако люди, живущие в страхе, не способны работать с отдачей. Общепринятая, основанная на страхе логика – это логика, в которой проигрывают все.
Генеральный директор, упомянутой мной, понял и еще одну важную вещь. Руководитель никогда не говорит с одним конкретным человеком: вся организация непрерывно ловит сигналы, содержащиеся не только в словах шефа, но и во всем его поведении.
Каждый такой разговор служит кирпичиком в построении корпоративной культуры. Беседа с одним – это беседа со всеми. Научившись преодолевать первое естественное побуждение, руководитель получает возможность управлять своим поведением и действовать в соответствии с допущениями, характерными для позитивной ментальной карты.
В большинстве организаций все по-другому: ни искренности, ни власти. Однако, управляя своим подразделением, вы можете проявить мудрость и определить, создаете ли сами такую корпоративную культуру, в которой принято открыто говорить с вышестоящими. Зачем?
В позитивной корпоративной культуре общение с руководством организации искреннее и правдивое, а руководители прислушиваются к правде. В такой организации люди эффективно и творчески участвуют в создании будущего. Благодаря открытому и откровенному диалогу сотрудники, занимающие нижние ступени, начинают чувствовать себя защищенными и готовыми замечать недостатки. Искренность и откровенность позволяют людям на всех уровнях воспринимать всю полноту реальности. Когда каждый открыт, все могут объединиться и вместе учиться изменениям.
Когда люди действуют в условиях аутентичной коммуникации, они тяготеют к объединению, их стремление к общему благу возрастает. Активизируется коллективный интеллект, и каждый начинает учиться, развиваться и действовать на более высоком уровне. Так организация становится позитивной, а ее сотрудники убеждаются в том, что их деятельность стоит того, чтобы еще активнее инвестировать в нее свой человеческий капитал. В этой книге я предлагаю набор инструментов, которые помогут вашим людям понять это и стремиться к еще большей открытости и откровенности в работе.
Итог
В обычной организации доминируют допущения, гласящие, что профессионализм тем ниже, чем ниже ступень иерархии. Даже когда люди осознают непригодность такой модели, они продолжают пользоваться ею, потому что не могут представить себе иной образ мышления. Это стимулирует работу напоказ, вытесняющую искренность. Исследования подтверждают, что люди не только легко отличают честность от показухи, но и реагируют на них соответственно. Искренний человек уже сам по себе есть приглашение к искренности. Отношения становятся открытыми, а с ними – и культура. Подлинное общение дает возможность уверенно осознавать одновременно и реальность, и возможности.
Некоторые лидеры приходят к тому, что откровенные, открытые обсуждения дают толчок росту вовлеченности, стремления к обучению и изменениям. В такой организации люди работают на общее благо и учатся в режиме реального времени. Корпоративная культура становится позитивной, и каждый получает возможность развиваться. Подлинное лидерство начинается с прояснения целей и ценностей. Если в основе поведения лидера лежат честность и открытость, то возможность создания позитивной корпоративной культуры возрастает.
Инструменты
Быстрая оценка: аутентичность
Практическое задание: аутентичность
Предложите вашим сотрудникам заполнить таблицу.
Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.
Предложите вашим сотрудникам ознакомиться с нижеследующим утверждением и ответить на вопросы. Утверждение: «Аутентичность (открытость, искренность) привлекает меня, и я хотел бы стать таким, но это невозможно. В нашей организации меня за это накажут, а возможно, и уволят. Я не могу быть искренним и открытым на работе».
Анализ
◊ Какова ваша первая реакция на это утверждение?
◊ Она проактивна или реактивна?
◊ О какой ментальной карте свидетельствует это положение?
◊ Многие ли люди думают так же?
◊ К какому типу поведения ведет такая позиция?
◊ Какова роль руководства в формировании у людей такой точки зрения?
◊ Сформулируйте проактивную стратегию, способную повернуть любую организацию на путь обретения аутентичности.
Предложите людям разбиться на пары и сформулировать стратегию достижения большей аутентичности. Пусть каждая пара отчитается о наработанном. После этого выработайте общую стратегию для создания корпоративной культуры, подразумевающей высокую степень честности и открытости.
Заметки читателя
В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.
