Интересно отметить, что компания McBride признает, что производители традиционных брендов играют важную и благоприятную роль. Компания выражает уверенность, что бренды производителей создают и расширяют рынки через рекламу и инновации. Эту «роскошь» производители брендов, в отличие от компании McBride, могут себе позволить – ведь они продают не по ценам субрынка.
Проблемы компании McBride
Но и компания McBride сталкивается с серьезными проблемами. За последние годы прибыльность компании почти не изменялась. На первый взгляд это замечательно, так как доля товаров под марками торговых сетей на различных европейских рынках постоянно и уверенно растет. Однако компания McBride рискует оказаться между молотом и наковальней: с одной стороны, рост производственной себестоимости, а с другой – сдувание цен, это подходящий термин для описания того, как розничные сети добиваются от компании McBride ценовых уступок
{163}. Компания, конечно, может нейтрализовать эти негативные эффекты, увеличивая объем производства, сокращая накладные расходы и повышая эффективность производства, но все это имеет свои пределы.
Основная доля продаж компании McBride приходится на бытовую химию под марками торговых сетей (стиральные порошки, моющие и чистящие средства, аэрозоли и т. д.). Эти рынки характеризуются расширением ассортимента и ценовой конкуренцией, что не позволяет компании McBride назначать на свои продукты достаточно высокие цены. Рынки товаров для личной гигиены менее чувствительны к ценам и предлагают больший потенциал для дифференциации во избежание ценовой конкуренции.
Бизнес-модель компании McBride очень зависит от сбора сведений о рынках и от того, как быстро компании удастся обнаружить инновации и успешно скопировать их, желательно до выхода этих инновационных товаров на рынок. Производители традиционных брендов постепенно начинают осознавать угрозу, которая исходит от производителей товаров под марками торговых сетей, и все чаще принимают меры предосторожности, позволяющие держать инновации в секрете как можно дольше, и защищают их патентами.
Компании McBride трудно получать высокие прибыли в отсутствие сильных собственных брендов. Ее текущая прибыль в размере 6,5 % выглядит очень бледно по сравнению с текущей прибылью в размере 15–20 %, которую получают конкуренты от продажи товаров под своими брендами – компании Procter & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Reckitt Benckiser. Слабые конкурентные позиции компании отразились на цене ее акций, которая за последние десять лет (+19 %) отставала от сводного индекса FTSE 250 и индекса компаний по производству бытовой химии и товаров для личной гигиены, хотя оба индекса за этот период выросли более чем вдвое.
Ключевые факторы успеха специализированных производителей
Примеры рассмотренных нами компаний показывают, что к ключевым факторам успеха специализированных производителей товаров под марками торговых сетей относятся:
• снижение издержек;
• обеспечение исключительной гибкости производственных линий;
• сбор сведений о рынке с целью обнаружить и копировать инновации до их появления на рынке.
Специализация на производстве товаров под марками торговых сетей будет прибыльным бизнесом в той мере, в какой эти условия – особенно первые два – удовлетворены. Рынки развитых стран Северной Америки и Европы пока остаются самыми важными в мире. Компании, работающие на этих рынках, имеют естественные преимущества в том, что касается маркетинговых исследований и сбора сведений о рынках. Однако компании, работающие на развивающихся рынках, например Индии и Китая, обладают явным преимуществом в издержках и, скорее всего, не уступают в том, что касается гибкости производства, а может, даже превосходят европейские компании.
Учитывая, что крупные розничные сети – Wal-Mart, Tesco, Home Depot, IKEA, H&M, Carrefour – способны проводить собственные исследования рынка, то преимущество в издержках, которое есть у компаний в развивающихся странах, в сегодняшней рыночной ситуации имеет намного больший вес. Эти компании могут поставлять товары по низким ценам, одновременно получая прибыль от их производства.
Основные выводы
Успешная двойственная стратегия
• Строится с учетом общих издержек производства товаров под марками торговых сетей. Исключения допускаются, если
• производство товаров под марками торговых сетей осуществляется строго эпизодически и на условиях краткосрочного сотрудничества, только в этом случае доход сверх переменных издержек производства товаров под марками торговых сетей добавляется к прибыли;
• существуют гарантии, что в ответ на поставки товаров под маркой торговой сети эта сеть будет предоставлять льготы собственным брендам производителя.
• Прибыльна – обычно потому, что компания получает крупные преимущества в издержках по сравнению с конкурентами.
• Не должна:
• лишать производителя возможности оправдать перед розничным магазином ценовую премию на товары под его брендами, т. е. структура издержек должна держаться в секрете;
• мешать производителям концентрировать усилия на собственных брендах;
• позволять в производстве товаров под марками торговых сетей использовать новейшие инновации, разработанные для собственных брендов производителя.
• Учитывает альтернативу – сокращение производственных мощностей.
Успешные производители, специализирующиеся на выпуске товаров под марками торговых сетей
• Жестко концентрируются на снижении издержек, обладают исключительно гибкими производственными линиями, а их исследования рынка сосредоточены на обнаружении и копировании инноваций под брендами производителей до появления этих инноваций на рынке.
• Обычно это небольшие или среднего размера компании, растет число таких компаний в странах с низкой стоимостью производства, например в Индии и Китае.
Глава 9
Эффективное партнерство и взаимовыгодные отношения
Ежегодные продажи товаров компании Procter & Gamble через магазины сети Wal-Mart составляют 10 миллиардов долларов.
Чтобы вы лучше представляли себе могущество розничных сетей, посмотрим, какая доля мировых продаж производителей приходится на продажи через крупнейшую розничную сеть в мире Wal-Mart. К примеру, компания Dial реализует через Wal-Mart 28 % всей своей продаваемой продукции, компания Clorox получает в Wal-Mart 25 % своей выручки, на Wal-Mart приходится 16 % товарооборота компании Procter & Gamble (табл. 9.1). Все эти цифры позволяют сделать весьма важные выводы. В частности, это означает, что сеть Wal-Mart закупила у компании Procter & Gamble продукции на 9 млрд долл. и у компании Kraft – на 4,5 млрд долл. Так как компания Procter & Gamble приобрела компанию Gillette, то сейчас через Wal-Mart реализуется продукции компании Procter & Gamble более чем на 10 млрд долл., что превосходит ВВП Ямайки. Кроме того, сеть Wal-Mart закупает продукцию компаний Clorox, General Mills, Sara Lee и Kellogg – в каждом случае стоимость закупаемых товаров превышает 1 млрд долл.
