Важно отметить, что во время появления этой идеи мы с Джимом Моррисом много размышляли о том, не вынуждает ли нас успех Pixar почивать на лаврах. Мы начали задавать себе и другим вопросы – не создали ли мы в интересах управления производством и повышения его эффективности привычки и правила, которые отнюдь не необходимы? Не рискуем ли мы впасть в летаргию и постоянно выбирать проторенные пути? Не росли ли бюджеты наших фильмов без особых причин? Мы искали возможность все изменить, создать собственный небольшой стартап (формально внутри Pixar, но фактически отдельно от нее) и вернуть в компанию энергию, переполнявшую ее во времена, когда мы были молодыми, крошечными и стремились к большему. Казалось, этот проект идеально подходит под все наши цели. При передаче в производство мы решили отнестись к нему как к эксперименту – а что если пригласить новых людей извне со свежими идеями, дать им возможность пересмотреть весь производственный процесс (предоставив помощь со стороны опытных товарищей), а затем переместить их на пару кварталов от нашего главного кампуса, тем самым сведя к минимуму их контакт с людьми, способными вернуть их на привычные рельсы? Кроме того, желая создать незабываемый фильм, мы хотели одновременно бросить вызов привычным механизмам и улучшить их. Этот эксперимент получил название «Проект “Инкубатор”».
Кое-кто внутри Pixar сомневался в эксперименте, однако его дух – желание не почивать на лаврах – заразил буквально всех. Позднее Эндрю Стэнтон рассказал мне, что поначалу его беспокоила слишком резкая изоляция проектной команды. Ему казалось, что мы слишком воодушевлены возможностью «заново изобрести колесо». Со стороны это выглядело так, как если бы мы нашли четырех талантливых музыкантов, оставили их наедине с музыкальными инструментами и понадеялись, что они сами догадаются, как превратиться в «Битлз».
Однако мы сами в тот момент этого не видели. Идея фильма была достаточно сильной – это подтвердили представители СМИ, для которых мы сделали презентацию новых проектов Pixar и Disney. Веб-сайт Ain’t It Cool News с энтузиазмом описывал главного героя, попавшего в плен еще головастиком и жившего в лабораторной клетке, из которой можно было увидеть блок-схему ритуалов спаривания для его биологического вида. Будучи одиноким, он перечитывал эту схему каждый день, готовясь к моменту, когда ученые наконец поймают ему подружку. К сожалению, он никак не мог прочитать текст девятого и последнего брачного ритуала, поскольку его загораживала кофеварка. В этом и состояла главная тайна.
Презентации прошли на ура. По словам зрителей, это была классическая Pixar – необычный, остроумный, но при этом наполненный глубокими и значимыми идеями сюжет. Однако на этапе производства история зашла в тупик. У нее было отличное начало – желание нашего героя исполнилось, ученые поймали ему подружку и привезли ее в лабораторию – но когда эта несчастная пара оказалась в естественной для себя среде обитания, фильм начал распадаться на части. Он застрял на месте и никак не желал становиться лучше, даже после того, как создатели получили вдумчивую обратную связь.
Поначалу, вследствие обособленности проекта, этот факт ускользнул от нашего внимания. Первые отчеты показались нам вполне обнадеживающими. У режиссера имелось отличное видение, а команда была воодушевлена и много работала. Однако они не знали того, что не могли знать – первые два года развития фильма должны быть посвящены укреплению пульса истории и постоянному тестированию (чем-то это напоминает закалку стали). Этот процесс требует принятия конкретных решений, а не абстрактных дискуссий. И хотя команда, работавшая над фильмом, имела самые лучшие намерения, проект завяз в гипотезах и обсуждениях. Если воспользоваться любимой аналогией Эндрю, все сидевшие в лодке гребли, однако движения вперед не было.
Когда мы окончательно разобрались с происходящим – отправив на помощь проекту нескольких опытных сотрудников Pixar и выслушав их отчеты, – было уже слишком поздно. Pixar предпочитает инвестировать в определенное видение, и в ходе проекта мы последовали этому привычному методу. Мы не могли сменить режиссера – ведь именно он придумал историю. А без него как основной движущей силы мы не могли довести проект до завершения. Поэтому в мае 2010 года мы с тяжелым сердцем закрыли его.
Кое-кто из читателей может предположить, что ошибкой было само решение о начале производства такого фильма. Неопытный режиссер, незавершенный сценарий… разумеется, гораздо легче судить о прошлом с позиции настоящего и предположить, что эти факторы сами по себе должны были насторожить нас и удержать от принятия решения. Но я не могу с этим согласиться. Хотя проект «съел» немало времени и денег, он, с моей точки зрения, вполне заслуживал сделанных инвестиций. Мы научились выстраивать баланс между новыми и старыми идеями. Кроме того, мы поняли свою принципиальную ошибку: перед любым новым начинанием необходимо интересоваться мнением всех лидеров Pixar. Эти уроки помогли нам в будущем, когда мы принимали на вооружение новые программные продукты или меняли некоторые технологические процессы. Эксперименты часто пугают, но я считаю, что гораздо сильнее стоит бояться их отсутствия. Чрезмерная осторожность заставляет компании отказываться от новых идей. Этот отказ – первый шаг на пути к забвению. Не исключаю, что многие потерпели поражение именно по этой причине, а не потому, что осмелились расширить границы бизнеса и взять на себя дополнительные риски (и да, порой терпеть поражение).
Чтобы стать по-настоящему креативной компанией, вы должны иметь смелость делать то, что может завершиться неудачей.
Как бы мы ни твердили о пользе неудач, но если фильм – или любой другой творческий проект – не двигается с достаточной скоростью, можно смело говорить о наличии в процессе серьезной проблемы. Если режиссер принимает решение за решением, однако они не делают фильм лучше, то одна из причин состоит в том, что этот человек просто не подходит для этой работы.
Всегда ли? Сколько нужно ошибок, чтобы «списать» человека со счетов? В какой момент неудача перестает быть досадной проволочкой на пути к совершенству и превращается в красный флаг, сигнализирующий о необходимости изменений? Мы верим в собрания Braintrust, поскольку считаем, что они дают режиссерам необходимую обратную связь и поддержку. Но есть проблемы, которые и они решить не в состоянии.
Часто нам случалось находить ответы на эти вопросы в ходе разнообразных кризисов.
Наша задача состоит в том, чтобы позволить творческим людям направлять все силы на развитие проектов. Однако когда фильм застревает на месте и становится ясно, что у него есть проблемы, а режиссеры не знают, что делать, мы обязаны либо заменить их, либо закрыть проект. И здесь возникает вопрос: если принять за аксиому то, что поначалу любые фильмы никуда не годятся и полномочия по их исправлению предоставлены производителям, а не участникам Braintrust, то в какой момент Pixar должна активно вмешаться в работу группы, работающей над тем или иным проектом?
Основной наш критерий для выбора момента – это степень доверия команды к режиссеру. Над каждым фильмом Pixar работает примерно 300 человек, привыкших к бесконечным корректировкам и изменениям в процессе обретения историей окончательной формы. Обычно команды в кино всегда понимают суть неразберихи. Они мирятся с тем, что до определенного момента их работа сопровождается проблемами, поэтому не склонны слишком быстро выносить свои суждения. Первая их реакция на проблему состоит в том, чтобы работать еще упорнее. Когда режиссер в ходе собрания встает и говорит: «Я понимаю, что эта сцена провисает, и пока не знаю, как решить эту проблему, но я этим занимаюсь. Продолжайте работать!», – команда готова следовать за ним хоть на край света. Но когда проблема разрастается и ею никто не занимается, когда сотрудники вынуждены простаивать в ожидании указаний, они начинают беспокоиться. Дело не в личном отношении к режиссеру. Просто команда перестает верить в его способность довести фильм до нормального состояния. Настроение команды служит для меня довольно верным и надежным барометром. А если в замешательстве оказывается вся команда, то рано или поздно такая же участь ждет и ее лидера.
