Мы должны были внедрить в Disney Animation новую культуру, при которой инициатива считалась бы нормой, вне зависимости от степени успешности усилий. Когда-то такая культура в компании уже действовала, но, к сожалению, она практически исчезла к моменту нашего появления. Я с волнением наблюдал за ее возрождением при работе над «Вольтом». Крис, Байрон и их креативная команда оказались открытыми и готовыми к диалогу людьми. Они быстро отказались от идеи поиска «правильного» пути для решения проблемы и вместо этого сфокусировались на самом решении – это тонкое, но критически важное отличие.
Еще до того, как «Вольт» начал получать хорошие рецензии и большие кассовые сборы, стало ясно, что внутренние победы начали оказывать огромное влияние на сотрудников Disney Animation. Еще бы – совместными усилиями они превратили проблемный, тупиковый проект в успех, причем в рекордное время. К началу 2009 года, когда «Вольт» был номинирован на «Оскар» как лучший анимационный фильм, номинация показалась приятным, но совсем не обязательным бонусом. Порой сложно увидеть разницу между невозможным и возможным (но требующим огромных усилий). И если при работе в креативной компании вы путаете одно с другим, у вас возникнут огромные проблемы. Однако правильный выбор всегда позволит подняться на новую высоту. Созданный в Disney «Вольт» лишь подтвердил эту истину. Мы сделали правильный выбор и двигались в нужном направлении.
Об этом вспоминают нечасто, однако после слияния мы некоторое время обсуждали идею полного закрытия Disney Animation. Стив Джобс выдвинул ряд аргументов «за», один из них гласил, что нам с Джоном пришлось бы потратить слишком много усилий на то, чтобы делать хорошую работу в обоих местах и мы должны сфокусироваться на сохранении Pixar как сильного игрока. Однако мы с Джоном искренне хотели воспользоваться возможностью помочь Disney Animation ожить, а Боб Айгер всячески поддерживал нас в достижении этой цели. В глубине души мы верили, что студия способна вновь стать лидером отрасли.
Тем не менее беспокойство Стива относительно нашей выносливости – или, выражаясь другими словами, относительно нашей неспособности быть в двух местах одновременно – было не лишено оснований. Количество рабочих часов в дне ограничено, и Pixar, по определению, получала бы в новых условиях меньше нашего внимания, чем прежде. С момента объявления о слиянии мы с Джоном несколько раз пытались развеять страхи своих коллег. Мы устроили целый ряд собраний для всех, кто хотел услышать нашу точку зрения на то, почему в слиянии есть смысл. Тем не менее, когда мы начали проводить больше времени в Disney, в Pixar появились настроения, о которых многие не стеснялись рассказывать Джону напрямую. Они считали плохим знаком то, что мы проводим меньше времени в Эмеривилле и больше – в Бербанке. Один менеджер Pixar сравнил ситуацию с периодом после развода, когда ваши родители вступают в новый брак и усыновляют детей своих новых супругов. «Мы чувствовали себя любимыми, однако усыновленные дети стали получать основную долю внимания родителей, – сказал он нам. – В каком-то смысле мы пострадали от того, что требуем от родителей меньше помощи».
Я не хотел, чтобы люди в Pixar чувствовали, что мы ими пренебрегаем, но признаюсь, что видел в этой новой реальности целый ряд положительных моментов. К примеру, наша занятость дала возможность сделать шаг вперед другим менеджерам Pixar. Наше с Джоном профессиональное долголетие стало рождать опасные мифы. Хотя мы были не единственными, кто мог распознать надвигающиеся проблемы, многие считали, что решение этих проблем практически невозможно без нашего участия. На самом деле другие люди часто распознавали проблемы раньше нас (потому что находились ближе к ним), сами ставили перед нами нужные вопросы и активно помогали нам справляться с затруднениями. Наше более редкое присутствие в офисе помогло сотрудникам Pixar увидеть то, что для меня уже давно не было секретом: ответы на вопросы есть и у других руководителей компании.
Тем не менее работникам Pixar потребовалось некоторое время, чтобы поверить: никто, кроме них самих, не поможет им измениться, и мы не бросаем их. Со временем в Pixar возникло довольно приятное чувство – сотрудники поверили в свои силы и начали гордиться достижениями Disney как материнской компании. Это привело к более здоровым отношениям с Disney в целом. Но менеджерам, читающим эту книгу, стоит помнить: все произошло неслучайно. «Разрядка» не могла бы стать реальностью, если бы мы с самого начала не подписали Five Year Compact.
Этот документ, принесший немалое облегчение сотрудникам Pixar, вызвал, однако, целый ряд жалоб со стороны отдела кадров Disney Studios. В основном жалобы были связаны с тем, что корпорацию ничуть не волновал дух уникальности, который стимулировали наши тщательно разработанные процедуры. Я терпеливо отвечал на эти жалобы. Хотя я не отрицал, что регламентированные слаженные действия нередко двигают вперед крупные организации, действительно имеются преимущества, связанные с последовательностью и единообразием, но группы меньшего размера в составе большой структуры должны различаться между собой и действовать в соответствии со своими собственными правилами (пока эти правила сохраняют свою эффективность). Это рождает чувство ответственности и гордости за компанию, что, с моей точки зрения, полезно для организации, в том числе и крупной.
При слиянии компаний такого масштаба, как Disney и Pixar, постоянно приходится заниматься решением проблем, больших и малых. Одно из самых значительных решений, вынесенных нами с Джоном в Disney, было связано с отказом от прежней идеи закрытия студии ручной анимации, принятого в 2004 году. Развитие компьютерной анимации (в частности, 3D) убедило прежних руководителей Disney в том, что эра ручной анимации завершилась. Наблюдая за этим со стороны, мы с Джоном воспринимали происходившее в Disney как трагедию. Мы чувствовали, что отказ от ручной анимации был вызван не привлекательностью 3D-технологий, а отсутствием у компании интересных сюжетов. Мы хотели, чтобы Disney Animation вернулась к тому, что сделало ее великой. Решение наших предшественников не продлевать контракты одного из ведущих режиссерских дуэтов студии – Джона Маскера и Рона Клементса (создавших классические фильмы «Русалочка» и «Аладдин») показалось нам совершенно безумным.
Мы сразу вернули Джона и Рона обратно и попросили их заняться разработкой новых идей. Они предложили нам новую вариацию классической сказки – «Король-лягушонок», – действие которой могло бы происходить в Новом Орлеане, а в качестве главной героини выступила (впервые в истории Disney) афроамериканская принцесса. Мы дали зеленый свет проекту «Принцесса и лягушка» и начали заново собирать команду, которая к тому времени разбрелась по разным местам. Мы попросили предложить нам три сценария возрождения производства ручной анимации. Первый состоял в восстановлении старой системы в том же виде, что и до нашего прихода. Мы отказались от него как от слишком дорогостоящего. Второй сценарий состоял в передаче работы на условиях подряда более дешевым анимационным студиям за границей – мы отказались от него из страха, что это приведет к ухудшению качества фильмов. Третий сценарий показался нам наиболее подходящим – он предполагал объединение усилий самых талантливых сотрудников внутри студии и передачу подрядчикам некоторых элементов процесса, которые не могли повлиять на качество. Мне сказали, что для перезапуска проекта потребуется 192 штатных сотрудника. Я согласился, но предупредил, что это ограничение будет действовать при любых условиях.
