В период моей работы над книгой Disney продолжала активно развиваться, Story Trust стала довольно успешной системой обратной связи, а производственная группа достигла новых вершин технического и сценарного мастерства. У фильмов Disney были свои неудачи – вполне ожидаемые – однако мы нашли способы справиться с ними. «Холодное сердце» вышло на экраны накануне Дня благодарения в 2013 году и, как и «Рапунцель», имело успех во всем мире – эта победа была еще более сладкой, поскольку следовала сразу же за триумфом фильма «Ральф» в 2012 году. Я верю, что нынешняя креативная культура в Disney Animation фундаментальным образом отличается от того, что мы увидели в 2006 году.
Одновременно с этими событиями Pixar выпустила «Университет монстров», при работе над которым, как вы, возможно, помните, нам пришлось несколько раз сменить режиссерский состав. Фильм – четырнадцатый «номер один» в нашем списке – принес 82 миллиона долларов в первый уик-энд (показав второй в истории Pixar результат по сборам), а затем позволил заработать еще 740 миллионов долларов по всему миру. Pixar искреннее ликовала. Однако, как и всегда, я старался больше думать о сложностях, ждущих нас впереди, и о приверженности цели – максимально быстрому выявлению проблем и активной и полной вовлеченности в их решение.
В любой компании действуют силы, которые нелегко заметить сразу. В Pixar эти силы – в частности, влияние роста и отголоски успеха – привели сразу к нескольким проблемам. К примеру, в процессе роста мы приняли в компанию множество совершенно разных людей. Одни из них быстро учились и впитывали идеи, позволившие нашей компании выжить и стать лидером отрасли, другие просто восторгались тем, как здорово все у нас устроено – они настолько уважали нас, что не были готовы указывать нам на наши проблемы. Третьи приносили с собой хорошие новые идеи, но не были готовы делиться ими. Возможно, им казалось: ну кто они такие по сравнению с великой Pixar? Кое-то был искренне благодарен нам за атмосферу поддержки – кафетерии с низкими ценами и отличное оборудование, – а кто-то воспринимал все это как должное. Большинство получали удовольствие от мыслей о нашей успешности, но не всегда понимали, какой сложной работой и насколько большими рисками достигается этот успех. И эти люди постоянно задавались вопросом: почему мы не можем еще сильнее все упростить?
Короче говоря, у Pixar имелось немало проблем, с которыми сталкивается любая успешная компания. Особенно тревожило то, что все больше и больше людей считали небезопасным или неуместным предлагать необычные идеи. Для меня это значило, что мы, как лидеры, позволили некоторым ошибочным идеям пустить корни в компании. Это очень негативно влияло на нашу внутреннюю культуру.
Ничто не способно так рельефно высветить проблемы, беспокоящие компанию, как кризис. В Pixar набирали силу сразу три кризиса: 1) производственные затраты компании росли, и было нужно их обуздать; 2) на наш бизнес оказывали давление внешние экономические силы; и 3) начал давать сбой один из основополагающих принципов нашей культуры – «хорошие идеи могут поступать откуда угодно, поэтому у каждого должно иметься право голоса». Слишком многие из наших сотрудников – а, с моей точки зрения, в этом вопросе погоду способны сделать и несколько человек – занимались самоцензурой. Ситуация требовала изменений.
Эти три проблемы – и наша физическая невозможность решить их все сразу – побудила нас провести мероприятие, которое, как мы надеялись, сможет одним махом разрубить затянувшийся узел и оживит атмосферу в студии. Мы назвали его Днем замечаний, и я вспоминаю его как отличный пример заложения основ для развития креативности. Менеджеры творческих компаний никогда не должны забывать задавать себе вопрос: «Каким образом стимулировать умственную активность сотрудников?» Успех Дня замечаний и дальнейшие изменения на общекорпоративном уровне зиждились на том, что исправление и улучшение – это постоянные и последовательные процессы. Творческие люди должны признать, что проблемы никогда не исчезают, что неудачи неизбежны, а «видение» – это порой всего лишь иллюзия. Однако это не должно мешать им чувствовать себя в безопасности, высказывая свои мысли. День замечаний служит для нас напоминанием о том, что взаимодействие, решимость и искренность всегда и без каких-либо исключений помогают нам двигаться вверх.
Меня часто спрашивают, каким фильмом Pixar я горжусь больше всего. На это я отвечаю, что самую большую гордость вызывает во мне то, как наши люди реагируют на кризисы. При возникновении проблемы руководители компании не упирают руки в боки: «Ну и что, черт побери, вы собираетесь с этим делать?» Напротив, они говорят о том, что проблема общая и все должны внести свой вклад в ее решение. Мои коллеги воспринимают себя совладельцами компании и носителями ее культуры, потому что, по сути, так оно и есть. Они везде и всюду защищают интересы Pixar. И именно этот дух защиты наших принципов и энтузиазм владели нами накануне Дня замечаний.
В январе 2013 года лидеры Pixar – 35 человек, включая продюсеров и режиссеров – собрались на двухдневное выездное мероприятие в Кавалло-Пойнт (бывшей военной базе, превращенной в комплекс конференц-залов и расположенной в Саусалито, по другую сторону моста «Золотые ворота», ведущего из Сан-Франциско). На повестке дня стояло два важных вопроса. Первый был связан с ростом издержек при производстве фильмов; второй – с довольно неприятными тенденциями в нашей культуре, которые заметили все лидеры Pixar. По мере роста Pixar менялась. В этом нет ничего удивительного – изменения происходят всегда, и компания со штатом 1200 сотрудников (нынешняя Pixar) работает совсем не так, как компания с 45 сотрудниками (Pixar в прежние времена). Однако многие из нас были обеспокоены тем, что этот рост сопровождается размыванием принципов, когда-то сделавших нас успешными. Ситуация, конечно, была далека от отчаянной – напротив, у нас в работе находилось несколько крайне интересных проектов. Однако на собрании в Кавалло-Пойнт мы создали у присутствующих ощущение, что дальше тянуть некуда. Каждый из 35 мужчин и женщин горел желанием помочь Pixar остаться на верном пути.
Том Портер – глава нашего производственного подразделения, один из основателей Pixar и первопроходец в области компьютерной графики – начал свой рассказ с масштабного анализа наших затрат. Он заметил, что методы дистрибуции кинопродукции претерпели в последнее время значительные изменения, как и вся экономика нашего бизнеса. То, что мы были успешными как компания, еще не обеспечивало нам иммунитет от действия этих масштабных сил. Мы все согласились, что нужно работать на опережение и заблаговременно сокращать расходы. В то же время мы желали брать на себя новые риски. Мы всегда хотели быть компанией, способной производить необычные фильмы типа «Вверх», «Рататуй» и «ВАЛЛ-И». Разумеется, не каждый фильм получался шедевром с уникальной историей, но мы хотели, чтобы каждый создатель будущего фильма не стеснялся их предлагать.
Эти два вопроса были взаимосвязаны. Когда затраты низки, оправдать риски значительно проще. Таким образом, пока нам не удавалось снизить расходы, мы, по сути, сами ограничивали себя типами фильмов, которые можем создавать. Более того, у снижения издержек имелось и еще одно преимущество. Более дешевые фильмы создаются командами меньшего размера, и мало кто будет спорить с тем, что чем меньше команда, тем больше ее рабочий опыт. Дело не только в том, что члены мини-команды теснее связаны друг с другом. Важно и то, что в рамках небольшой структуры люди более полно чувствуют свое влияние на конечный результат. Наш первый фильм – «История игрушек» – был сделан силами крошечной команды, однако по мере того, как каждый следующий фильм становился все более сложным с визуальной точки зрения, число сотрудников начало расти ужасающими темпами. Ко времени выездного совещания в Кавалло-Пойнт создание фильма Pixar требовало в среднем около 22 000 человеко-недель (единиц измерения, которые мы обычно используем для своих бюджетов). Нам было нужно сократить их количество примерно на 10 процентов.
