Однако чтобы все эти надежды оправдались – и чтобы понять, в чем еще мы можем совершенствоваться, – для руководителей Pixar было важно, чтобы сотрудники начали высказываться.
Том сформировал рабочую группу Дня замечаний, которая, в свою очередь, создала электронный почтовый ящик для предложений. Сотрудники Pixar могли предлагать темы для обсуждения, которые, как им казалось, позволят нам стать более инновационной и эффективной компанией. Тут же начали возникать идеи о том, как провести сам День замечаний.
Наличие электронного ящика для предложений, в свою очередь, привело к неожиданным последствиям. Многие подразделения, без какого-либо стимулирования с нашей стороны, принялись создавать собственные вики-страницы и блоги, чтобы более четко сформулировать суть основных проблем Pixar. За несколько недель до Дня замечаний люди уже начали говорить между собой о прежде непривычных вещах типа улучшения рабочего процесса и активации позитивных изменений. Когда люди спросили Тома о том, как именно им стоит участвовать в процессе, он предложил им обдумать гипотетическую ситуацию: «На дворе стоит 2017 год. Для создания обоих фильмов, выпущенных в этом году, потребовалось менее 18 500 человеко-недель… Какие инновации помогли нам достичь этой экономии? Какие конкретные вещи мы делали не так, как прежде?»
В конце концов в ящике для предложений на День замечаний оказалось 4000 электронных писем, содержавших тысячу независимых идей. Изучая и оценивая их, Том и его команда внимательно относились к тому, чтобы не пропустить ни одну из них. «Даже отбраковывая письма, не содержавшие ничего, кроме брюзжания, мы смогли выловить в них несколько интересных мыслей, которые теоретически могли к чему-то привести, хотя и не давали никаких гарантий, – рассказывал он мне. – Мы склонялись к отбору идей, облегчавших нам путь к цели в 18 500 человеко-недель, но также решили оставить и несколько не связанных с этим идей. Я бы сказал, что наш основной критерий звучал так: “Можете ли вы представить себе, что 20 человек будут обсуждать эту идею в течение часа?”»
Сводя подобное с подобным, команда Тома получила тысячу идей к 293 темам для обсуждения. Этого все равно было слишком много для одного дня, поэтому группа старших менеджеров собралась еще раз и сократила количество тем до 120, распределив их по таким категориям, как «Обучение», «Среда и культура», «Объединение ресурсов нескольких проектов», «Инструменты и технология» и, наконец, «Рабочий поток».
Выявить темы-победители было сложно во многом из-за разнообразия поставленных вопросов. Некоторые из них вполне имели право на существование, однако были техническими по своей природе, например: «Ошибки переполнения памяти, связанные с неадекватной обрезкой частей костюмов персонажей заставляют нас тратить впустую значительный объем машинного и человеческого времени. Что можно сделать для улучшения качества монтажа?» Другие носили социологический характер, например: «Каким образом можем мы вернуться к культуре, выражающейся словами: “Хорошие идеи могут поступать откуда угодно”?» Самый любимый мой вопрос: «Каким образом мы могли бы создать фильм за 12 000 человеко-недель?» содержался в электронных письмах сразу от нескольких людей, реакция которых на наше предложение о 10-процентном сокращении бюджета заключалась во встречном вопросе: «А возможны ли еще более масштабные действия?»
Заголовок одного из писем гласил: «18 000 или меньше?». Что если, спрашивал его автор-сценарист, из трех фильмов, которые должна делать Pixar каждые два года, один производился бы в «усеченном масштабе» за 15 000 человеко-недель? Или даже 12 500? «Могли бы мы экономить не на сюжете, а на упрощении других элементов?»
Другой сотрудник написал: «Я бы, к примеру, хотел бы поработать над фильмом, созданном за 10 000 человеко-недель. Я чувствую, что если бы вы придумали, как решить эту задачу, то вам было бы куда проще сделать фильм за 18 500 человеко-недель».
А еще один спросил: «Какой фильм могла бы сделать Pixar, если бы у нее в распоряжении было всего 12 000 человеко-недель? Есть ли у нас какая-нибудь креативная идея, которая, не снижая уровня нашей репутации, могла бы быть реализована за столь короткое время? Что нам нужно урезать? Что изменить в этом процессе?» Кстати, это письмо было озаглавлено «СТАНЬТЕ РАДИКАЛЬНЕЕ!».
После сортировки писем Том решил выяснить хотя бы примерно, сколько людей заинтересовано в каждом вопросе для обсуждения. Это позволило бы ему правильно спланировать день. Для этого рабочая группа Дня замечаний провела опрос, и его результаты оказались поразительными. Темой номер один – о которой хотели бы поговорить больше всего сотрудников – стала тема о том, как снять фильм за 12 000 человеко-недель. В конечном итоге Тому и его команде пришлось организовать семь отдельных 90-минутных сессий, посвященных исключительно этому вопросу. Люди, подписавшиеся на участие в сессиях, не были «мазохистами». Им была искренне интересна задача сделать большее с помощью меньшего, и они хотели заняться ее решением. (Только представьте себе – больше всего моим коллегам из Pixar понравилось размышлять над тем, как эффективно уменьшить свои собственные бюджеты! Они совершенно точно представляли себе суть проблемы. Теперь вы понимаете, почему я так сильно горжусь этой компанией?)
В конечном счете мероприятие «обросло» множеством деталей, слишком мелких, чтобы описывать в этой книге, но все они были крайне важны для успеха. Конечно же, откровенный разговор о рабочих проблемах – это само по себе уже неплохо. Но для нас было в высшей степени важно найти способ «переработки» всех этих разговоров в нечто весомое, полезное и ценное.
Мы чувствовали, сколь многое будет зависеть от правильно составленного плана работы этого знаменательного дня.
Довольно быстро Том и его команда решили, что люди должны сами определять свой график и подписываться на участие только в интересовавших их сессиях. Каждая из таких сессий проводилась под руководством ведущего из числа менеджеров производственного отдела компании. За несколько недель до Дня замечаний все ведущие прошли специальный инструктаж, призванный помочь им правильно организовать обсуждение, убедиться, что все его участники слышат друг друга, и подытожить конкретные результаты. Рабочая группа составила специальные «итоговые формы», которые участники каждой сессии должны были заполнить.
Красные формы предназначались для предложений, синие – для мозговых штурмов, а желтые – для того, что мы назвали «уроки извне» – идеи, реализованные в других компаниях, которые следовало взять на заметку. Каждая сессия имела свой собственный набор форм, максимально конкретно привязанный к теме обсуждения. К примеру, на сессии под названием «Возврат к практике хороших идей, способных прийти откуда угодно» использовались синие итоговые формы с заголовком: «Представьте, что уже наступил 2017 год. Мы сломали все барьеры, поэтому люди могут беспрепятственно высказывать свое мнение. Руководители открыты новым идеям. Как мы достигли этой идиллии?» Под вопросом находились поля, в которые участники сессии могли вписать три своих ответа. Затем их просили развить собственные мысли: какие преимущества для Pixar могли принести эти идеи? Какие «следующие шаги» могли превратить их в реальность? И, наконец, в формах было оставлено место для уточнений: «Кому адресована эта идея?» и «Кто должен продвигать эту идею?».
