В конечном счете Стив не упустил из виду ни одной детали строительства нашего нового здания, начиная от арочных стальных мостов вдоль центрального атриума и заканчивая типом стульев в одном из наших просмотровых залов. Он не хотел, чтобы в здании имелись заметные барьеры, поэтому все лестницы были открытыми. Он настоял, чтобы в здание вел один вход, позволявший всем входящим видеть друг друга. В здании имеются комнаты для переговоров, туалеты, почтовое отделение, три кинотеатра, игровая зона и столовая, прямо в центре атриума (где и сейчас собираются все сотрудники, чтобы поесть, поиграть в пинг-понг или узнать новости от руководителей Pixar). Благодаря этой планировке люди общаются друг с другом весь день, что создает дружескую атмосферу и повышает шансы на случайную встречу сотрудников, нужных друг другу. Эта динамичная энергия ощущается во всем здании. Стив размышлял о происходящем с логикой философа и тщательностью ремесленника. Он верил в магию умелого применения простых материалов. К примеру, он отказывался красить стальные детали конструкции, выступающие на поверхность. Ему нравилось, что стеклянные двери находятся на одном уровне со стенами. Стоит ли удивляться тому, что сразу же после открытия здания осенью 2000 года (после четырех лет проектирования и строительства) люди из Pixar – которые обычно работали по те же четыре года над каждым фильмом – начали называть его «фильмом Стива».
Признаюсь, иногда я беспокоился из-за того, что Pixar может пасть жертвой известного комплекса, при котором компании строят блестящие штаб-квартиры, которые по сути представляют собой лишь еще одно выражение эго их руководителей. Однако это беспокойство оказалось необоснованным. С первого же дня, когда мы въехали в здание на День благодарения 2000 года, оно превратилось для нас в родной и щедрый дом. Более того, в сознании наших сотрудников оно сделало Стива – нашего постоянного внешнего защитника – неотъемлемой частью нашей внутренней культуры. Новая среда настолько точно соответствовала личности Стива, что сотрудники не могли не оценить и его вклад, и его понимание сути нашей работы.
И эта благодарность со стороны сотрудников сыграла большую роль. Как я уже говорил, люди не сразу привыкали к стилю общения Стива. Брэд Бёрд вспоминает встречу с ним во время работы над «Суперсемейкой», когда Стив оскорбил его, сравнив некоторые образы в «Суперсемейке» с тем, «что можно увидеть воскресным утром» (имея в виду низкобюджетные мультфильмы, которые создавали мультипликаторы типа Ханны и Барберы). «В моем мире эти слова воспринимались как “Твоя мать – шлюха!” – вспоминает Брэд. – Я кипел от возмущения. По окончании встречи я направился к Эндрю и сказал: “Слушай, Стив только что сказал одну вещь, которая меня невероятно взбесила”. На это Эндрю, даже не спросив, что именно сказал Стив, переспросил: “Только одну?”» Постепенно Брэд понял, что Стив разговаривает с ним не как критик, а как хороший адвокат. Слишком часто анимированные супергерои выглядели «дешево» – и Брэд вполне мог согласиться в этом со Стивом. Стив же хотел сказать, что «Суперсемейка» способна на большее. «Он просто пытался донести до меня, что мы должны показать ему нечто необыкновенное, – говорит Брэд. – И в этом был весь Стив Джобс».
Хотя этого не знал никто за пределами Pixar, у Стива возникли довольно тесные отношения с нашими режиссерами. Поначалу я думал, это вызвано тем, что он ценит их творческие способности, а они, в свою очередь, его поддержку и глубину видения. Однако, присмотревшись повнимательнее, я понял, что у них есть гораздо более важная общая черта. К примеру, представляя нам свои идеи, режиссеры полностью вкладываются в них, хотя и знают, что эти идеи могут не сработать. Презентация идей – способ тестирования исходного материала и его улучшения с помощью наблюдения за реакцией публики. Однако если идея не срабатывает, они без проблем отказываются от нее и движутся дальше. Это – редкий навык, однако Стив обладал им в полной мере.
Он отлично умел отпускать на волю то, что не приносило желаемого результата. Если бы вы в ходе спора с ним убедили его в своей правоте, он моментально изменил бы свою точку зрения. Он никогда не держался за идею только потому, что сам верил в ее гениальность. Его эго не влияло на его предложения, хотя он и обладал изрядным весом в любых переговорах. Когда Стив увидел, что режиссеры Pixar способны делать то же самое, то моментально признал в них родственные души.
Одна из опасностей этого подхода связана с тем, что если вы слишком сильно выкладываетесь на презентации, у ваших слушателей может пропасть желание искренне сказать о том, что они думают. Сила личности приводит аудиторию в замешательство. Как этого избежать? Хитрость состоит в том, чтобы переключить внимание с источника идеи на ее содержание. Люди часто уделяют слишком много внимания источнику идеи и принимают (или не критикуют) ее только потому, что она исходит от Стива или уважаемого режиссера. Однако Стиву было совершенно неинтересно самоутверждаться подобным образом. Множество раз я наблюдал за тем, как он выдавал идеи – причем довольно смелые, – просто чтобы посмотреть, какую реакцию они вызовут. И если они не срабатывали, он двигался дальше. По сути, это была своего рода форма повествования – поиск идеального способа оформить и донести идею. Не зная Стива, люди могли неправильно оценить его отношение к собственным идеям и степень увлеченности ими. Кроме того, они могли принять его энтузиазм или настойчивость за непримиримость или категоричность. На самом же деле он просто «замерял» реакцию, чтобы понять, стоит ли защищать свои позиции дальше.
О Стиве редко говорят как о хорошем сценаристе, и он всегда подчеркивал, что практически ничего не знает о кинопроизводстве. Однако его тесные узы с нашими режиссерами возникли отчасти из-за того, что он понимал, насколько важно при создании истории установить контакт с аудиторией. Он активно использовал этот навык в презентациях продуктов Apple. Собираясь представить новый продукт, он знал, что должен сделать это максимально эффективным образом. Он начинал презентации с какой-нибудь истории, и все, кому доводилось его слушать, подчеркивали оригинальность его выступлений. Однако эта оригинальность всегда была тщательно спланирована.
Работая в Pixar, Стив имел возможность помогать другим людям создавать истории, и я верю, что этот процесс помог ему больше понять человеческую душу. Его богатое воображение помогало оценить эмоциональную составляющую фильмов. Кажется ли сюжет правдивым? Находит ли он отклик в душе? Учитывая его поведение в прошлом, можно было бы предположить, что Стив вряд ли был способен на конструктивную и мягкую обратную связь, когда дело касается незавершенного продукта. Однако со временем он этому научился и стал настоящим мастером. Пит Доктер воспоминает, что Стив как-то сказал ему о своей надежде вернуться в следующей жизни в Pixar режиссером. Я совершенно не сомневаюсь в том, что если бы ему это удалось, то он стал бы одним из лучших.
По мере того как лето 2003 года постепенно сменялось осенью, Стив начал вести себя иначе. В прежние времена он был известен тем, что отвечал на входящие электронные письма в течение нескольких минут, в любое время дня и ночи. Однако теперь я мог позвонить ему или написать письмо и долго ждать ответа. В октябре он заехал в офис Pixar, что было необычно – мы, как правило, предупреждали друг друга по телефону. Когда мы с Джоном зашли в переговорную комнату, Стив закрыл дверь и сказал нам, что страдает от непрекращающейся боли в спине. Доктор отправил его на компьютерную томографию, где у него диагностировали рак поджелудочной железы. По его словам, 95 процентов людей с этим диагнозом живут не более пяти лет. Стив был готов сражаться, однако знал, что скорее всего проиграет.
