По мнению авторов, оценивая степень успешности управления эмоциями, люди ошибочно воспринимают их как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению. Дэниел Гоулмен, Ричард Бояцис и Энни Макки [29] утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков».
Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них высокую преданность делу, добросовестное отношение, готовность к сотрудничеству. Основанное на управлении по слабым сигналам, улавливаемым эмоциональным лидером, лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников.
Структура навыков эмоционального интеллекта представлена на рис. 11.3.
Важным является замечание, в соответствии с которым навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными, а приобретаются и развиваются в процессе жизнедеятельности каждого человека.
Но по оценкам исследователей, из всех лидеров, с которыми им приходилось сталкиваться, ни один, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всем множеством навыков эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрировали сочетание отдельных навыков эмоционального интеллекта, прокладывая путь к формированию эффективного стиля управления командами соратников. В любом случае можно предположить, что эффективные лидеры владеют как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта. Примером могут служить характеристики, данные Николасом Энкельманном в книге «Харизма».
«Чтобы достичь успеха, нужно вести жизнь, которую человек сам для себя определил, и добиваться свободы благодаря выполнению поставленных задач». (О Петере Литманне, председателе правления Hugo Boss.)
«Основой успеха для него являются партнерские отношения между руководством и коллективом сотрудников, складывающиеся в атмосфере открытости и доверия». (О Гетце-Михаэле Мюллере, директоре филиала фирмы Jacobs Suchard.)
«Важнейшими факторами успешного руководства считает коммуникационные и мотивационные способности менеджера, а также умение вызвать к себе доверие окружающих». (О Хельмуте Маухере, главе фирмы Nestlé.)
«Главное для достижения успеха – умение сосредоточивать внимание и силы на самом главном». (О Джеке Уэлше, главе General Electric.)
«Делает ставку на информированность сотрудников, которым известно экономическое положение предприятия». (О Хансе-Ульрихе Плауле, менеджере фирмы Buderus.) [30]
11.3. Всестороннее рассмотрение проблем
Основная причина появления новых проблем связана с решением уже существующих.
Законы Мерфи. Закон Сиварида
Не было гвоздя – подкова пропала.
Не было подковы – лошадь захромала.
Лошадь захромала – командир убит.
Конница разбита – армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузне не было гвоздя.
Подсознание всегда воспринимает отклонение от нормы как проблему и почти никогда не стремится превратить проблемную ситуацию в возможность для развития, заботясь о самосохранении и стабильности системы, имя которой – человек. По этому поводу, характеризуя воздержание человека, Уинстон Черчилль говаривал: пессимист видит трудности при каждой возможности, оптимист же видит возможности в каждой трудности.
Таким образом, один из способов избавиться от проблем заключается в том, чтобы изменить свои нормы, являющиеся проявлением ментальных моделей, которые, в частности, нас предостерегают: семь раз отмерь, один раз отрежь.
Подсознательные ожидания представляют собой предварительные программы, которые сообщают нам о том, что ожидать от определенных людей и ситуаций. Например, когда в пригородной электричке к вам подсаживается изрядно выпивший и словоохотливый человек, подсознание подсказывает – лучше поменять место или даже вагон.
Инстинкт выживания проявляется в нашем поведении, например, когда мы стремимся развить и поддержать в рабочем состоянии свою способность решать проблемы. На ум приходит история Робинзона Крузо, который, попав в экстремальную ситуацию, решал проблемы выживания инстинктивно.
Чтобы справиться с проблемной ситуацией, необходимо ответить себе на целый ряд вопросов, перечисленных ниже.
1. Какую проблему вы решаете в данный момент?
2. Каковы характеристики данной проблемы?
3. Нежелательных последствий много или оно только одно?
4. Влияет ли проблема только на вас или на других людей тоже?
5. Проблема влияет на всех одинаково или по-разному?
6. Есть ли кто-то, кто получает выгоду от наличия проблемы?
7. Будет ли саботировать решение проблемы тот, кому она выгодна?
8. Эта проблема является простой или сложной?
9. Требуется ли помощь других людей или вы справитесь с проблемой самостоятельно?
10. Это отдельная проблема или часть взаимосвязанных проблем?
11. Вы можете дать только один правильный ответ или решений много?
12. Это давняя проблема или она возникла совсем недавно?
13. Сопряжена ли она с большим риском или риск невелик?
В этом процессе важно увидеть уникальность динамики проблемной ситуации. Ее образуют несколько факторов:
• организационные условия, в которых возникла данная проблема;
• характер проблемы и ее история;
• люди, причастные к ситуации;
• характеристики человека, работающего над решением проблемы.
Например, прогнивший сруб колодца в деревне воспринимается как проблема, которая возникла в силу того, что пять лет тому назад два местных жителя (любители зеленого змия), перебирая старый сруб, сделали работу некачественно. Дачники, оплатившие ремонт колодца, теперь возмущены тем, что он очень скоро пришел в негодность. Но новый председатель садоводческого кооператива (энергичный человек лет 45) обещает им решить возникшую проблему: колодец будет почищен и отремонтирован.
Точная информация о динамике проблемы может помочь найти эффективные решения.
Но следует иметь в виду, что их разрешение включает два значимых элемента:
1) необходимо выявление корневых проблем (проблем из области Парето), для которых принимаются решения;
2) проблема решится, если выработанные решения «нравятся» основным участникам проблемной ситуации.
Вспоминается случай из консалтинговой практики. При разработке стратегии крупного предприятия во Владимирской области руководитель предприятия под предлогом необходимости решать неотложные проблемы взаиморасчетов с поставщиками и потребителями не стал участвовать в групповой работе семинара, проводимого за городом (в неформальной обстановке). Варианты развития предприятия разработали его заместители и главные специалисты предприятия. Директор, он же главный акционер, естественно, не воспринял их предложения, что привело к возникновению позиционности в руководстве предприятия. В итоге в течение полугода из 22 участников семинара четверо уволились сами, троих уволил директор, а разработанная стратегия реализована не была.
