17.5. Причины и формы сопротивления
Гораздо легче отказаться от хороших привычек, чем от плохих.
Наблюдение Сомерсета Моэма
Основные проблемы , с которыми сталкиваются организации, проводящие изменения, заключаются в следующем:
• изменения занимают больше времени, чем планировалось;
• возникают непредвиденные проблемы;
• координация деятельности неэффективна;
• параллельные проблемы отвлекали внимание;
• навыки и способности персонала недостаточны;
• обучение является недостаточным или несоответствующим;
• факторы внешней среды неблагоприятны;
• поддержка изменений недостаточна;
• отсутствие способности четко определить цели и ожидания;
• нет возможности вовлечь в процесс участников перемен и др.
Что же касается причин сопротивлений и форм их проявления, то в отношении этих факторов перемен обратимся к монографии профессора А.И. Пригожина.
Причины сопротивлений нововведениям он видит в сочетании таких групп проблем, как неизбежные проблемы и проблемы решаемые (рис. 17.5).
Решение обозначенных проблем – в ответах на такие вопросы:
• чьи интересы совпадают с нововведением?
• чьи противостоят ему?
• как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления?
• каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?
Сопротивление переменам проявляется также в форме использования разночтения нормативных документов (противоречий с ранее принятыми решениями или разночтениями в нормативных документах); демонстрации частичного внедрения отдельных элементов требуемых изменений; стремлении утопить изменения в бесконечных экспериментах, предшествующих переменам, а также в форме «отчетного внедрения» (когда о переменах говорят как о свершившемся факте, хотя реализация нововведений не осуществляется) и в форме «параллельного внедрения», когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать наряду с ним.
Систематизация основных факторов антиинновационного поведения позволяет выделить причины психологические, социальные и экономические, которые имеют свою собственную структуру (рис. 17.6).
17.6. Подходы к преодолению сопротивления изменениям
Только покойники и дураки никогда не меняют взглядов.
Джеймс Рассел Лоуэлл
Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.
1. Принудительное управление переменами. Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.
Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо сделать следующее:
• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.
К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам – сильное сопротивление.
2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.
Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Достоинство этого метода – несущественное сопротивление, недостаток – медленное осуществление перемен.
3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
Как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».
4. Метод аккордеона, или управляемого сопротивления. Подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
Основные характеристики перечислены ниже.
1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.
2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот – когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство – «растягиваться» и «сокращаться» – и дало название методу: метод аккордеона.
3. Метод аккордеона основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.
4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.
5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.
6. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
7. Основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.
Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.
1. Образование и передача информации подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их проведения. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
