На следующий день они обсуждали, что это значит – работать на уровне мировых стандартов, – и отправной точкой для этих рассуждений были их впечатления от пребывания в «Le Manoir». К концу встречи у команды сложилось четкое представление о целях на будущее, которым они могли поделиться со всеми остальными сотрудниками службы продаж. Эндрю был доволен результатом: «Они получили огромный заряд энергии и зажглись идеей добиться совершенства в своей области. Это выездное мероприятие потребовало немалых затрат, но оно того стоило. Это дало нам возможность познакомить с новой концепцией бизнеса и увлечь этой идеей две трети сотрудников из нашего штата торговых агентов. Так что все наши первоначальные финансовые вложения с лихвой окупились».
Не обязательно вкладывать в это целое состояние. Главное, чтобы выбранная вами форма укрепления командного духа была связана с целями вашего отдела или организации в целом. Эндрю не представлял себе, как еще можно убедить сотрудников работать на уровне наивысших стандартов, кроме как продемонстрировав им, что они сами достойны такого уровня обслуживания. Следуя принципу «что посеешь, то и пожнешь», он хотел, чтобы они сами испытали на себе то, о чем он говорил.
Ваши действия
♦ Рассмотрите концепцию развития (видение) и стратегию вашей организации на следующий год. Что потребуется от вашей команды для их реализации?
♦ Помогите сотрудникам прочувствовать смысл этих отдаленных планов. Ведь видение, как правило, целиком обращено к эмоциям, а потому постарайтесь вызывать у сотрудников эмоциональные ассоциации с заявленными идеями: это весьма действенный способ их увлечь.
♦ Если вам выделяют бюджет для проведения корпоративных мероприятий, будьте миссис Дойл – «давайте, давайте, давайте…» используйте его! Если такого бюджета у вас нет, составьте предложение о проведении праздника для своей команды и направьте его на утверждение вышестоящему руководству
♦ Если вам в голову не приходит ничего интересного, пообщайтесь с менеджерами смежных команд и обсудите с ними, можете ли вы общими силами организовать какое-нибудь совместное мероприятие.
♦ Соберите всех членов команды, чтобы обсудить предстоящий год и осмыслить, что он несет каждому из них. Позаботьтесь о том, чтобы к концу обсуждения у вас имелись четкие договоренности и согласованный план действий.
Сплочение через личностное развитие сотрудников
Личностное развитие сотрудников – еще один эффективный метод строительства сплоченной команды, особенно учитывая то, насколько тесно подобный подход связан со стилем работы вдохновляющего менеджера. Это способствует развитию взаимопомощи и поддержки в коллективе, поскольку каждый сотрудник понимает те задачи и проблемы, которые решают его коллеги, и имеет возможность поделиться с ними опытом. Устраивая встречи для совместного обсуждения сильных и слабых сторон каждого члена команды, вы достигаете сразу нескольких целей. А именно, все сотрудники:
♦ моментально получают отзывы о том, как их поведение выглядит со стороны (причем отзывы от людей, которые довольно хорошо их знают);
♦ узнают, что такое развивающий диалог и приемы активного слушания;
♦ выдвигают собственные идеи и предложения о переменах к лучшему;
♦ устанавливают более тесные контакты с другими членами команды.
Если такой стиль взаимодействия непривычен для вашей команды, обратитесь за помощью к специалисту (инструктору по обучению), который поможет вам на первых порах грамотно организовать обсуждение.
«Важнее всего, чтобы формат и место проведения встречи были всем по душе»
И не важно, будет ли это встреча с Раймоном Бланом, уикенд в Дублине или ужин в местном ресторане – главное, чтобы это было уместно и интересно. Важнее всего, чтобы формат и место проведения встречи были всем по душе. Соберите сотрудников в каком-нибудь приятном, но в то же время немного необычном месте, чтобы они могли выйти на новый уровень общения и почувствовать, какой может быть жизнь у действительно выдающейся команды.
Ваши действия
♦ Используйте индивидуальные встречи с сотрудниками для обсуждения сильных сторон, а также потенциальных направлений развития их способностей.
♦ Если у вас есть возможность устроить по этому поводу отдельное собрание, то так и сделайте, и пусть каждый сотрудник расскажет коллегам, в чем его сильные стороны и что он может, соответственно, предложить другим членам команды, а также в каких областях ему самому может понадобиться помощь.
♦ Если характер вашей работы не позволяет специально устраивать подобные встречи, постарайтесь выделить во время вашего следующего планового совещания пять минут для «блицинтервью». Разбейте всех на пары, и пусть каждый сотрудник укажет своему партнеру на одно качество, которое он в нем ценит, и на одно качество, которое он хотел бы в нем изменить.
♦ Во время последующих индивидуальных встреч с сотрудниками продолжайте работать над развитием их навыков.
4. Согласуйте стиль обмена информацией внутри команды
Вдохновляющие менеджеры всегда стремятся не только сами быть в курсе событий, но и доносить всю необходимую информацию до сотрудников. У данного процесса есть две стороны:
♦ передача информации (для команды) – вы должны держать сотрудников в курсе всех изменений и тенденций в бизнесе;
♦ получение информации (от команды) – сотрудники должны осведомлять вас о своей работе, о волнующих их вопросах, проблемах, идеях и предложениях.
Передача информации для команды
Менеджер – это звено, которое связывает команду с остальными подразделениями и уровнями бизнеса, так что ваша задача – найти эффективный способ постоянно держать сотрудников в курсе дела. Например, относительно несложно проводить летучки, во время которых вы могли бы доносить до команды нужную информацию: от вас требуется лишь позаботиться о том, чтобы они состоялись.
Делла Гармори из компании Nationwide живет далеко от работы, а потому время, которое уходит у нее на дорогу, она использует для общения со своей командой. В начале рабочей недели, в понедельник утром, она отсылает всему коллективу голосовое сообщение. Оно состоит из нескольких частей:
♦ начинается сообщение со слов: «Надеюсь, вы хорошо провели выходные»;
♦ затем в нескольких словах Делла рассказывает о том, чем лично она занималась в эти дни, – обычно очень интересно и с юмором;
♦ далее идет информация о ее планах и графике работы на неделю;
♦ в конце сообщения она спрашивает, нет ли у сотрудников каких-либо просьб, которые могут потребовать изменения графика;
♦ и в заключение она желает им успешной недели.
Этого сообщения они всегда ждут с нетерпением; это отличное начало рабочей недели, которое заряжает всех сотрудников энергией и оптимизмом.
