– менеджер встречается с подчиненным для обсуждения его показателей за истекший период, а также перспектив на будущее;
– после этого менеджер составляет отчет и обсуждает его со своим руководителем и другими представителями высшего руководства; они высказывают свое мнение о данном сотруднике и дополняют тем самым оценку менеджера;
– подчиненный и менеджер вместе читают отчет и обсуждают его, чтобы снять возможные вопросы и сомнения;
– затем происходит трехсторонняя беседа подчиненного с менеджером и руководителем этого менеджера;
– после этого они встречаются с высшим руководством, чтобы всем вместе обсудить достижения и перспективы на будущее.
♦ Существует также и более оперативный документ – индивидуальный план развития (ИПР), своего рода «младший брат» долгосрочной программы развития, описанной в предыдущем пункте. В ИПР фиксируются цели и задачи на следующие три месяца и намечаются конкретные действия, которые направлены на реализацию общей концепции, прописанной в долгосрочной программе развития.
Генеральный директор компании знакомится со всеми программами развития, и это лишний раз доказывает, насколько важной он считает данную процедуру. Data Connection – относительно небольшая компания, но это не значит, что в крупных организациях невозможно проявление подобной самоотдачи со стороны высокопоставленных руководителей. Просто нужно вовлекать в процесс аттестации не только управляющих подразделениями, но и руководителей, стоящих на один или два уровня иерархии выше.
Freedom Finance
Шарлотта Дженнингс (Charlotte Jennings), начальница Эл-лисон Николл по компании Freedom Finance, проводит индивидуальные встречи со всеми своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Она прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что нам следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе, обсудим все, что вас интересует».
Вместе с тем есть несколько вопросов, которые она традиционно задает подчиненным в начале беседы. Они должны:
♦ рассказать ей о трех своих последних достижениях;
♦ описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;
♦ обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые еще необходимо развить.
Прояснение этих базовых аспектов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения. Если Шарлотта желает затронуть какие-то еще вопросы, она тоже вынесет их на обсуждение, но только в том случае, если сотрудник, с которым она общается, не сделает этого сам.
Boehringer Ingelheim
Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение целей своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании Boehringer Ingelheim сотрудники сами ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером. В ходе обсуждения каждый сотрудник:
♦ уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют сбалансированной системе показателей компании
[12];
♦ выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил;
♦ оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться;
♦ обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь;
♦ оценивает препятствия на пути к достижению целей. После того как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах.
На встречах, проводимых регулярно в течение года, менеджеры и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что на самом деле цели оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки. Однако шанс – попытаться достичь самостоятельно выбранных целей – дается каждому
Важной особенностью системы управления эффективностью в компании Boehringer Ingelheim является то, что беседы по вопросам профессионального развития сотрудников и пересмотр их окладов разнесены по времени. У фирмы есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом.
1. Основная масса бесед по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь и/или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с системой показателей компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации.
2. Премии выплачиваются в марте, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший годовой цикл.
3. Ежегодный пересмотр заработной платы всех служащих происходит в апреле.
4. В июле и августе производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития.
5. В октябре проводится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.
Конечно, все сотрудники понимают, что их заработная плата и дополнительные вознаграждения зависят от эффективности их работы, но разнесение этих двух этапов (обсуждение задач профессионального развития и пересмотр окладов) по времени делает данную зависимость не столь явной и однозначной. Нет ничего хуже, чем пытаться обсудить с начальником какую-то проблему, зная, что как раз сейчас он принимает решение о размере твоей премии! Конечно, нельзя на сто процентов гарантировать, что на решение менеджера не повлияют недавние события, но формальное разделение этих двух элементов позволяет несколько снизить напряжение и побуждает сотрудников открыто говорить о том, что их волнует.
Создание системы управления эффективностью
Система управления эффективностью включает в себя три основных элемента:
♦ ежегодные аттестационные беседы;
♦ ежемесячные индивидуальные встречи;
♦ внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.
Вдохновляющие менеджеры не только делают все необходимое, чтобы эти встречи состоялись, но и считают их важнейшей предпосылкой для успешной командной работы, а потому стремятся сделать их максимально полезными и интересными для подчиненных.
Здесь важна каждая деталь, потому что от этого зависит, как люди будут воспринимать свои профессиональные достижения, какова будет их самооценка. Некоторым людям эти встречи нравятся, другие их терпеть не могут. Но, в конечном счете, все зависит от вашего подхода: именно он определяет, как именно к этим мероприятиям будут относиться ваши сотрудники.
