Ниже приводится несколько фундаментальных правил, соблюдение которых позволит вам реализовать широкие возможности делегирования с максимальной пользой и удовольствием.
Не жалейте времени
Не верьте расхожему мнению, будто путем делегирования можно полностью освободиться от работы, переложив ее на другого человека. На самом деле очевидно, что делегирование полномочий отнимает немало времени. Если вы это понимаете, то не поленитесь выделить в своем графике необходимое время для контрольных совещаний и развивающих бесед с сотрудниками. В противном случае на вас обрушится куча проблем, решение которых отнимет гораздо больше времени, чем ушло бы, если бы вы взялись делать всю работу сами, и именно поэтому многие менеджеры этим в итоге и заканчивают!
На делегируемую работу следует смотреть как на ваш совместный с сотрудником проект, особенно поначалу, когда вся ответственность по-прежнему лежит на вас, а основную часть работы делаете уже не вы. Так что забудьте о том, чтобы поручить задачу кому-то другому и выкинуть ее из головы. Такая тактика опасна и недальновидна.
«На делегируемую работу следует смотреть как на ваш совместный с сотрудником проект»
Давайте четкие инструкции
Поручая сотруднику выполнить какую-то задачу, стремитесь предоставить ему как можно больше информации:
♦ устройте встречу в спокойном месте и обсудите задачу во всех подробностях, пока не убедитесь, что сотрудник ясно понимает, что от него требуется;
♦ четко и ясно изложите цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, способы и критерии оценки предстоящей работы (ничто не расхолаживает сотрудников сильнее, чем ситуация, когда они, провернув огромную работу, вдруг выясняют, что это совсем не то, чего хотел от них руководитель);
♦ договоритесь о встрече через пару дней, когда у сотрудника уже накопятся какие-то наблюдения и соображения по поводу новой работы и появятся более четко сформулированные и более продуманные вопросы;
♦ обсудите с сотрудником, как эта дополнительная нагрузка отражается на выполнении остальных обязанностей: это позволит вам определить, не слишком ли много вы от него требуете. Постарайтесь также выяснить, как вы можете помочь ему наиболее рационально организовать свою работу
Договоритесь о дальнейших встречах
После этого вы должны регулярно встречаться с этим сотрудником для обсуждения хода работы. Такие встречи преследуют двойную цель.
♦ Помогать расширять кругозор, оказывать всестороннюю поддержку и контролировать выполнение порученных задач. Это способствует профессиональному развитию сотрудника и одновременно повышению его трудовых показателей, что, в свою очередь, выгодно с точки зрения бизнеса.
♦ Получать информацию о том, как идет работа, какие возникают препятствия и как новое занятие сотрудника отражается на деятельности других подразделений. Таким образом, вы всегда будете в курсе дела, не забудете, что работа все еще «числится» за вами, и будете в состоянии ответить на любые вопросы на эту тему.
Со временем сотрудник наберется опыта, и эти встречи будут отнимать у вас все меньше времени. К тому же, если это достаточно способный работник, то в конце концов вы сможете встречаться всего раз в месяц. Однако независимо от того, сколько времени потребуется на проведение этих встреч, вы должны внести их в свой график сразу же, как только поручили сотруднику новую задачу. Только так вы сможете снизить вероятность неприятных сюрпризов. Вам все равно придется тратить время еще и на незапланированные встречи, потому что обстоятельства наверняка будут меняться, но так, по крайней мере, вы будете в курсе всех событий, когда это произойдет.
Старайтесь говорить правду
Вдохновляющие менеджеры считают обязательным всегда говорить правду. Они понимают, что нет смысла вводить сотрудника в заблуждение, уверяя, что он справляется с работой хорошо, если на самом деле его результаты говорят об обратном. Если вы ничего не предпримете в такой ситуации, то себе же подставите подножку: для окружающих нечестность вашего поведения будет очевидна, и в результате они перестанут вам доверять, а сотрудник лишится возможности исправиться. Поэтому, как только вы заметите, что сотрудник испытывает какие-то трудности, обсудите с ним:
♦ из-за чего возникли трудности;
♦ в чем суть проблемы;
♦ каковы возможные варианты ее решения;
♦ какой план действий следует принять, чтобы нормализовать ситуацию.
То же самое относится и к обратной ситуации – когда все идет хорошо и вы довольны качеством работы сотрудника. Ни в коем случае не ведите себя безучастно: наоборот, старайтесь показать, как высоко вы цените его усилия, и, если это уместно, расскажите остальным членам команды, как хорошо их коллега справился с работой. Всегда учитывайте особенности характера данного человека, чтобы ваша похвала была ему приятна, а не заставляла его чувствовать себя неловко. Если форма выражения выбрана верно, нет ничего лучше искренней благодарности за приложенные усилия и достигнутые результаты – вовремя сказанное «спасибо» творит чудеса.
«Нет ничего лучше искренней благодарности»
Учитесь на своих ошибках
Умение менеджера говорить правду – необходимое условие для любой формы развития персонала, включая и делегирование полномочий. Однако правду нужно говорить умело – чтобы люди могли вдумчиво ее воспринять и извлечь максимальную пользу из того, что узнали. Вот что говорит по этому поводу Делла Гармори из компании Nationwide:
«Когда допускаешь ошибку в отношении какого-то сотрудника, очень трудно потом сделать шаг назад и все исправить. Приходится приложить немало усилий. Допустим, если вы неверно оценили чьи-то способности или заслуги и тем самым расстроили человека или даже вызвали конфликт в коллективе, восстановить доверие к себе вам будет непросто.
Однажды в команде моих подопечных – высококлассных специалистов – появилась новая сотрудница. Она вела себя очень уверенно, но я понимала, что ей не хватает подготовки, чтобы справиться с новыми обязанностями.
На тот момент я уже освоилась в должности руководителя команды и очень хорошо знала всех своих сотрудников, а потому допустила одну ошибку – сразу же обрушила на новую сотрудницу море информации. Я рассказала ей, насколько высок профессиональный уровень остальных членов команды и как они этого достигли, – рассказала, желая показать, что она тоже сможет многому здесь научиться. Но она, естественно, поняла мои слова так, будто я указываю ей на огромную пропасть между ней и ее коллегами и даю понять, что ей придется изрядно потрудиться, чтобы достичь их уровня.
Собственно, все это мне следовало ей сказать, только не сразу. Я сделала это слишком рано, когда у нас еще не сложились отношения. В результате, новая сотрудница почувствовала себя оскорбленной, разговор у нас получился мучительный… Ночью я много думала, а на следующий день решила попросить у нее прощения. Извинялась я не за то, что сказала, а за то, что не выбрала для этого более подходящего момента. Меня очень тревожило, что такой разговор мог произвести совершенно обескураживающий эффект на человека, едва пришедшего в коллектив, – и я поделилась с ней своей обеспокоенностью.
