2. По-настоящему научный образ действий заключается в работе с гипотезами: мгновенное выдвижение предположения, зачастую исходя из одного-единственного наблюдения.
3. Повторяющиеся наблюдения и эксперименты выступают в науке в роли проверки наших предположений, или гипотез (то есть являются несостояв-шимся опровержением).
В данной главе мы привели обоснование методу Голдратта, при помощи которого он локализовал проблему как коренящуюся в существующей теории. У нас нет объяснений, как он вывел решение этой проблемы, а именно как пришел к мысли, что нужно совершенствовать управление неопределенностью. И вряд ли кто-либо, не обладающий познаниями и опытом Голдратта, смог бы прийти к тому же решению. Исходный метод PERT и вытекающее из него проектное моделирование показывают, что и другие осознавали наличие проблемы неопределенности.
В существующей парадигме работа с неопределенностью сводится к тому, что параметры каждой проектной работы предсказываются с точки зрения управления рисками, а это вновь свидетельствует о том, что люди понимают необходимость учета вариабельности. Однако ни в одном из существующих решений, в отличие от метода критической цепи, управление неопределенностью не входит в основу системы управления проектом. Мой подход к ССРМ показывает, что буфер служит для управления общими причинами вариаций, а традиционное детерминированное управление рисками нацелено на потенциальные отклонения, вызванные особыми причинами и неопределенностью. Это один из примеров того, как ССРМ использует преимущества шести сигм и TQM в приложении к критической цепи.
Теория критической цепи видит причины превышения сроков в явлении статистических колебаний (неопределенность или вариабельность) и взаимозависимости событий. Метод критического пути этих факторов не учитывает. По СРМ в графике используются строго определенные длительности операций, четкие даты начала и окончания работ. Этот механистический подход в совокупности с особенностями человеческого поведения приводит к срыву графиков. Срыв ведет к превышению бюджета и неполному выполнению проектного задания. И, вероятно, самое главное: новая теория объясняет, каким образом метод СРМ, обуславливая использование при планировании работ подхода типа «победитель — проигравший», вызывает большинство психологических проблем, присущих системе управления проектом.
Для начала работ человеческие ресурсы являются таким же граничным условием, как и наличие всех исходных данных и материалов. Ресурсы — необходимое условие для выполнения операции. По методу СРМ вполне можно решить проблему ограниченных ресурсов, определив сначала критический путь, невзирая на ресурсы, а потом уже оценить влияние имеющегося ресурсного ограничения. Иными словами, исходное предположение при определении критического пути говорит нам, что ресурсы ограничением не являются. Считается, что они неисчерпаемы. Мне не удалось найти обоснований этой установке. Голдратт легко выявил данную скрытую установку, так как в производственных системах, с которыми он работал, она была очевидным фактом [4].
Некоторые специалисты, применяющие ССРМ, утверждают, что ограничение по людским ресурсам необязательно будет столь же жестким, как техническое ограничение. Другими словами, во многих случаях нельзя поменять последовательность работ: прежде чем устанавливать оборудование, необходимо подготовить площадку, а прежде чем заменить оборудование, нужно демонтировать установленное. Однако с ресурсами, как правило, можно обращаться более гибко: запланировать сверхурочные работы, назначить выходные дни рабочими или снять ограничение массой иных способов. Это не противоречит ССРМ, ведь техническая последовательность этапов в плане сохраняется. Для выполнения любой операции необходимо техническое обеспечение с предыдущего этапа и ресурсы, которые будут выполнять работу. ССРМ не запрещает использовать альтернативные методы снятия ограничений.
В этой главе мы показали, что СРМ, как правило, не позволяет обнаружить настоящее ограничение в проекте (ресурсы). А это простой и логичный шаг, заложенный в методе критической цепи: человеческие ресурсы и самая длинная цепочка операций — два основных потенциальных ограничения, обуславливающие сроки завершения проекта.
Глава 1 описывает избранные примеры, свидетельствующие, что метод критической цепи ведет к желаемым результатам. («Избранные» означает, что дан вовсе не полный перечень. Это не значит, что мы выбрали лишь примеры положительных результатов!) К настоящему моменту на тысячах проектов разных типов в разных отраслях и различных культурах по всему миру был успешно использован метод критической цепи. Однако бывали случаи, когда при внедрении не удалось добиться преобразований, необходимых для эффективной работы ССРМ, и система управления проектами осталась без изменений. Глава 9 рассказывает об этом подробней.
3.6. Определяем, на что менять
Сняв ключевой конфликт, мы производим в системе изменения, необходимые для ее перехода в желаемое состояние. В противовес имеющимся нежелательным явлениям существующей проектной системы, желаемыми результатами будут:
1) проекты, всегда завершающиеся вовремя или досрочно;
2) проекты, завершающиеся в рамках или с экономией бюджета;
3) проекты, показавшие все запланированные результаты;
4) проекты, в которых изменения минимальны;
5) проекты, не испытывающие нехватки ресурсов и не вступающие в бой за них;
6) проекты, длительность которых становится все меньше и меньше;
7) проекты, завершающиеся все без исключений;
8) проекты, обеспечивающие решение в духе «выигрывают все», одинаково выгодные для всех участников.
Для разрешения ключевого конфликта необходимы следующие перемены: использование метода управления неопределенностью и осознание существования ограничений по ресурсам на многих проектах. Однако одних только этих изменений недостаточно для появления перечисленных желаемых результатов. Будучи нацеленным на систему управления проектом и на проблему вариабельности, решение конфликта не затрагивает всех психологических составляющих, оказывающих влияние на качество реализации проектов. В последующих главах будет рассмотрена суть и метод внедрения комплексного решения, ведущего ко всем желаемым результатам.
3.7. Итоги
В настоящей главе мы установили, что ключевой конфликт, препятствующий совершенствованию системы управления проектами, заключается в существующем подходе к управлению неопределенностью. В ходе рассуждений были сделаны следующие наблюдения:
• нежелательные явления указывают на проблему в существующей теории управления проектами;
• ограничение отдельного проекта — это критическая цепь, то есть критический путь после выравнивания ресурсов;
• предложен метод максимального использования ограничения путем более эффективного управления неопределенностью (ключевой конфликт существующей системы управления проектом) — это конфликт между стремлением обеспечить гладкое выполнение каждой операции в отдельности и необходимостью успешно завершить проект в целом;
