Пять направляющих шагов теории ограничения дают возможность устранить эти ограничения. Во-первых, необходимо признать описанные факторы реальным или потенциальным ограничением и работать с ними соответствующим образом. Если пока это лишь потенциальная угроза, можно учесть ее в рамках управления рисками проекта. Если же вы полагаете, что велика вероятность превращения их в угрозу реальную, есть смысл включить эти факторы в критическую цепь.
Шаг второй — ослабить влияние ограничения, извлекая максимум из его возможностей. Если речь идет о взаимодействии с законодательными или контролирующими органами, как правило, необходимо проверить, что все предоставляемые в эти учреждения данные полностью соответствуют установленным требованиям. На это могут уйти дополнительные ресурсы. Не забывайте, каждый день задержки на критической цепи важно оценивать с точки зрения ее влияния на скорость расходования выделенных средств в проекте или же на уровень ожидаемой ежедневной производительности системы по денежному потоку после успешного завершения проекта. Для достижения успеха вы можете пригласить эксперта в соответствующей области. Возможно, не весь проект будет зависеть от данного ограничения.
Третий из направляющих шагов — подчинить все нуждам ограничения. Для этого, возможно, потребуется провести дополнительные мероприятия и потратить время на то, чтобы установить эффективные рабочие отношения с организациями или лицами, которые могут стать внешним ограничением.
Вряд ли вы пойдете на шаг четвертый и решите полностью избавиться от внешнего ограничения.
6.8. Сокращение запланированного времени (или навязанная дата окончания работ)
У проджект-менеджеров часто требуют сократить время выполнения проекта. Если проект ведется методом критической цепи, велик соблазн выполнить это требование за счет проектного буфера. Казалось бы, вполне безболезненно можно урезать этот сочный кусок времени, сдвинув тем самым дату завершения проекта. На длительность проектных работ это никак не повлияет. Вы просто-напросто урезаете шансы на своевременное выполнение проекта и порождаете неадекватные значения контрольных точек принятия решения по буферу. А неадекватные границы принятия решения пагубно влияют на качество работ. А потому не трогайте проектный буфер!
6.8.1. УСКОРЕНИЕ РАБОТ БЕЗ ВЛИЯНИЯ НА УРОВЕНЬ ЗАТРАТ (ОСЛАБИТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ И ПОДЧИНИТЬ ЕМУ ВСЕ)
Есть несколько хороших способов сократить время выполнения проекта. Самые лучшие из них не вызывают роста расходов. Опишем два основных способа. Первый: привлечь дополнительные ресурсы на те участки работ, длительность которых увеличилась после выравнивания ресурсов. Второй: изучить сами работы на предмет выявления возможности их разбиения (то есть уменьшения размера группы работ).
Для достижения хороших результатов и сокращения времени проекта дополнительная рабочая сила может понадобиться на совсем небольшой период. Если есть такая возможность, длительность проекта уменьшится без дополнительных затрат. Ведь объем работ в человеко-днях остается неизменным. Если при этом сократится величина критической цепи, уменьшится также и проектный буфер.
Если в ходе операции производится несколько типов продукции, мы имеем дело с пакетированием работ в рамках операции. Например, задание может предусматривать создание нескольких видов комплектующих, идущих далее на сборку. Это могут быть не только детали, но и чертежи, спецификации, отчеты и даже наем персонала для работы в смену.
При этом бывает так, что следующая в последовательности операций вполне может начинаться, как только с предыдущей поступит результат какого-то одного вида. Тогда задание-предшественник мы делим на составляющие, в большей мере отражающие реальный ход работ. В плане эту же ситуацию можно отразить, задав между операциями связь типа «старт-старт» с временным отступом. Или же показать логику «финиш-финиш». Какой бы способ отображения вы ни выбрали, главное, чтобы исполнители по каждой из подзадач действовали в духе «эстафеты». Чтобы не нарушались исходные установки, положенные вами в основу плана, исполнители должны соблюдать последовательность работ.
Если речь идет о больших объемах продукции, можно запланировать их производство как повторяющийся процесс и применить к нему дополнительный метод отслеживания и контроля. В плане критической цепи такой процесс будет изображен как одна операция (например, «обработка 37 изделий»). Есть эффективный метод, объединяющий в себе черты процесса контроля операционной деятельности и управления проектом. Это метод «сбалансированного производства» (line-of-balance). Он предусматривает планирование того момента, когда каждая деталь должна попасть в производственную линию, таким образом, на каждый этап в определенное время поступает определенное количество деталей (движение деталей сбалансировано). Затем регулярно сравнивают фактическое и запланированное количество деталей на каждом этапе.
6.8.2. УСКОРЕНИЕ РАБОТ С УВЕЛИЧЕНИЕМ ЗАТРАТ НА СЫРЬЕ (УСТРАНЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ)
Сократить время выполнения проекта можно и более затратными методами. Например, прибегнуть к сверхурочной работе или нанять дополнительных временных рабочих (затраты на которых обычно выше). Можно приобрести материал за более высокую цену, но с более коротким сроком доставки. Можно установить крупные премии за сокращение сроков выполнения работ субподрядчиком.
По теории ограничений для принятия решения о незапланированных вложениях необходимо сопоставить уровень дополнительных операционных расходов с производительностью по денежному потоку — Т проекта. Производительность Т (в день), связанная с сокращением длительности проектных работ, равна для вас ценности всего проекта (в день). Сравните величину, на которую возрастут затраты на сырье, с тем, на сколько увеличится Т при ускорении работ. Если рост производительности всей системы по денежному потоку Т после завершения проекта превосходит рост затрат за один и тот же интервал времени, принимайте положительное решение и устраняйте ограничение. Как правило, Т увеличивается значительней, чем расходы. На двух проектах, с которыми я недавно работал, ускорение всего на один день принесло бы, соответственно, дополнительных $10 млн и $17 млн. Тут уж окупятся любые затраты.
6.9. Планирование ресурсов предприятия
Для того чтобы руководители отделов видели, когда и в какой степени участие их подчиненных потребуется на вашем проекте, очень удобно использовать системы планирования работы предприятия. Необходимо заручиться поддержкой руководителей, они должны понимать, что даты проставлены не просто так. При этом мы говорим о временнъх промежутках и оценочной длительности работ. Имея эту информацию, руководитель может составить сводную долгосрочную картину потребности в ресурсах своего отдела и прикинуть, могут ли возможности организации покрыть данные потребности. Распределять ресурсы можно по описанным ранее критериям.
6.10. Часто задаваемые вопросы о планировании
Иногда при выполнении представленной в этой главе процедуры происходят, казалось бы, совершенно непонятные и неправильные вещи. Возникают вопросы. Привожу ответы на ряд наиболее часто задаваемых вопросов.
