• пока операция не завершена, она ничего «не стоит»;
• 50% после начала операции, 50% — по завершении;
• оцениваем примерное расходование средств по ходу операции.
Поскольку в каждый момент времени должно выполняться не очень большое количество операций, нет большой разницы между тем, какой из методов вы изберете.
Можно сделать график состояния буфера на затраты и по нескольким одновременно идущим проектам. Получится диаграмма, подобная приведенной на рис. 8.8.
8.3.8. ТАК НАЗЫВАЕМОЕ ОТКЛОНЕНИЕ ПО СРОКАМ
Кто-то пытается использовать метод освоенного объема также для отслеживания статуса выполнения графика проекта. Для этого необходимо проанализировать данные о фактическом выполнении проектных работ в соотношении с бюджетом проекта. Регулярность такого анализа зависит от ритма работы бухгалтерии, поэтому обычно он происходит раз в месяц, реже — раз в неделю. Подобные отсрочки нежелательны для проектов и чреваты проблемами. Ведь полученные таким образом данные о прохождении графика — это уже история. Принимать управленческие решения на основе этих данных — все равно что управлять машиной, глядя исключительно в зеркало заднего вида.
По аналогии с «отклонением по стоимости» и «индексом выполнения стоимости» в литературе по освоенному объему говорится об «отклонении по срокам» (SV, schedule variance) и «индексе соблюдения сроков» (SPI, schedule performance index). На мой взгляд, названия вводят в заблуждение, поскольку на самом деле понятия эти никакого отношения к распи
Так называемые «отклонение по срокам» и «индекс соблюдения сроков» на самом деле служат для оценки расходов. Они не учитывают критическую цепь или путь и, соответственно, не дают ответов на вопросы руководства об ожидаемых сроках выполнения работ. Эти показатели никак не помогут вам рассчитать, когда завершится проект. Давая информацию о расходах, иногда они мотивируют исполнителей браться в первую очередь за наиболее затратные, а не за наиболее срочные работы. Руководитель проектов крупнейшей в мире строительной компании гордо назвал такой метод управления «стратегией улучшения денежного потока и прибыльности проектов». Не рекомендую вам применять подобные методы.
Понятия освоенного объема, в названиях которых использовано слово «сроки», не подскажут вам, когда необходимо вмешаться, чтобы не допустить срыва сроков. У своевременно выполненного проекта показатель «отклонение по срокам» будет равняться нулю, а «индекс соблюдения сроков» — единице. Если проект занял вдвое больше времени, все равно отклонение в расписании у него будет нулевое, а индекс выполнения расписания — единица. Эти параметры не имеют никакого отношения к фактическому состоянию дел с прохождением графика. Поэтому для оценки и контроля исполнения плана используйте отчеты о состоянии буфера, рекомендованные ССРМ.
санию и срокам не имеют. Они не подходят для контроля за выполнением расписания и могут натолкнуть на ошибочные решения. Вычисляются эти показатели по следующим формулам:
8.4. Оценка качества
Основы управления качеством проекта описал Льюис Айланд [8]. ССРМ напрямую не фокусируется на процессах управления качеством. Теория ограничений ставит во главу угла качество процесса и продукта, поскольку это важно для достижения цели компании. По сути, ТОС — это процесс непрерывного совершенствования. В целом модель ССРМ полностью соответствует требованиям, которые ISO 9000 предъявляет к системам управления качеством.
В «Синдроме стога сена» (The Haystack Syndrome) Голдратт [2] говорит, что эффективной единицей измерения уровня качества является «количество долларов в день». Доллар/день — это выраженные в денежном эквиваленте последствия несоответствия чего бы то ни было заявленным требованиям. Хотя в сегодняшнем деловом мире нужно сильно постараться, чтобы найти компанию, использующую этот показатель, логика Гол-дратта достойна внимания. Распишу ее подробней.
Показатель «доллар/день» заставляет обратить внимание на качество продукта. Традиционная — техническая — оценка качества продукта не имеет непосредственного отношения ни к цели компании, ни к цели проекта, ни к условиям успешности проекта. Оценивается соответствие требованиям клиента, отраженным в спецификациях, а также определенным стандартам и другим нормативам по данному типу продукции. Единицы измерений при этом используются совершенно разные. Все это не дает ощущения важности категории качества.
В управлении проектами существует функция обеспечения качества. Ее задача — обеспечить успешную реализацию проекта по плану. Однако управление качеством — это не только корректирующие, а еще и предупреждающие воздействия. Поэтому все участники проекта должны заранее строить свою деятельность так, чтобы не допустить брака. Нужен показатель, который даст правильное представление о том, к каким финансовым последствиям ведет низкое качество, и мотивирует на принятие превентивных меры по предотвращению дефектов. Показатель «доллар/ день» является именно таким параметром, он заставляет более внимательно относиться к качеству работ. Так, если на входе исполнитель операции получил материал, не удовлетворяющий критериям качества, этот материал отправляется в отдел качества, где в долларах в день рассчитываются потери, которыми чреват некачественный продукт. Лишь затем материал может быть направлен в производство, если это допустимо, но уже с информацией о стоимости его использования. При этом затраты на низкое качество не относятся бухгалтерией на счет той операции, в которой отказались использовать некачественный материал.
Расчет затрат на низкое качество помогает организации улучшать качество работ и используемых материалов. Показатель этот, по сути, должен быть кумулятивным, то есть не должен обнуляться при переходе с этапа на этап. Значения показателя будут продолжать суммироваться и расти, пока проект не удастся вернуть в нормальное русло. При таком подходе исполнителям последующих операций приходится «страдать» из-за ошибок предшественников, что, конечно, не вполне справедливо. Однако это в большинстве случаев будет стимулировать скорейшее завершение работ: никто не хочет «оказаться крайним».
Где взять данные для вычисления показателя «доллар/день»? Вариантов несколько. С одной стороны, это может быть скорость потребления выделенных ежедневно на каждую операцию средств. Другой вариант — ежедневная выгода от реализации всего проекта. Второй вариант в явном виде подходит для операций, связанных с критической цепью, на выполнение которых тратятся запасы из проектного буфера. Так мы сразу фокусируем внимание на самом больном для проекта месте. По операциям, не находящимся на критической цепи и не вызывающим расход проектного буфера, ориентируемся на скорость потребления выделенных на данную операцию средств.
