Онлайн книга «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи»
| Таблица 8.1. Способы снижения скорости расходования временного буфера | ||
|---|---|---|
| Методы увеличения числа исполнителей | Методы сокращения объема работ | Методы совершенствования процесса |
| Дополнительно привлечь специалистов | Отдать часть работ на субподряд | Изменить логику выполнения работ (например, с «финиш-старт» на «финиш-финиш»)Проанализировать логику работ, чтобы найти способы сократить масштабы работ |
| Разбить операцию, чтобы можно было привлечь несколько разных исполнителей | Пересмотреть требования | Усовершенствовать инструментарий |
| Предусмотреть оплату сверхурочных | Передвинуть работы по выполнению ряда требований на более поздние сроки | Привлечь экспертов |
| Привлечь субподрядчиков | Применить способы совершенствования процессов, например, провести анализ рабочего цикла | |
| Продумать методы поощрения субподрядчиков | Заранее выполнить часть будущих работ, чтобы сократить их длительность | |
По показаниям контрольных карт расходов может понадобиться принять меры еще до того, как будет потрачено две трети буфера. В табл. 8.2 представлены некоторые способы снижения скорости расходования буфера на затраты.
8.5.3. РОСТ ПОКАЗАТЕЛЯ «ДОЛЛАР/ДЕНЬ»
Говорит о том, что процессы управления качеством неэффективны. Необходимо выявить и решить ключевую проблему. Для этого нужно, чтобы процесс управления качеством был четко определен и находился под контролем.
8.5.4. РАСХОД ВРЕМЕННОГО БУФЕРА ПЕРЕШЕЛ КРАСНУЮ ГРАНИЦУ
В первую очередь исполнители должны направить усилия на те операции цепи, на которые тратятся запасы времени из буфера, из-за чего размер буфера сокращается и попадает в красную зону. В ход должны идти все способы максимального использования ограничения, подчинения его ритмам, и в первую очередь — сверхурочные работы.
Это сигнал к действию. Пора реализовать подготовленный ранее план. В зависимости от того, какие изменения нужны, может потребоваться пересмотреть план в рамках установленной процедуры управления изменениями. Если меняется логика связи операций (например, «финишфиниш» вместо «старт-финиш»), следует обновить и план. Такие меры, как сверхурочные работы или наем контрактников, изменения плана не требуют.
8.5.5. РАСХОД БУФЕРА НА ЗАТРАТЫ ПЕРЕШЕЛ КРАСНУЮ ГРАНИЦУ
Это сигнал к выполнению запланированных действий по пополнению буфера. Если фактические затраты превысили плановые показатели и разница будет компенсирована за счет буфера на расходы, план проекта менять не нужно. Если же необходимо изменить логику выполнения работ и объем работ, следует делать это в рамках формального процесса управления изменениями, как говорилось ранее.
8.5.6. РАСХОД БУФЕРА ПРЕВЫСИЛ 100%
Если у вас готов план пополнения буфера в конце проекта, ничего делать не нужно. Если плана нет, придется вносить в проект изменения. Возможно, нужно будет пересмотреть дальнейшие работы и пересчитать размеры необходимых буферов. Когда буфер растрачен более чем на 100%, а возможности пополнить его нет, он перестает быть инструментом контроля.
8.6. Контрольные события
Некоторые считают, что метод ССРМ противоположен методу управления по контрольным событиям. Точно не знаю, на чем основано это заблуждение, но могу предположить, что причина в неправильной трактовке слов Голдратта о бессмысленности установления четких дат контрольных событий без одновременного добавления соответствующих буферов. В разделе 5.6 я говорил, что считаю контрольные события действенным инструментом в управлении проектом. Когда проект продолжительный, контрольные события помогают направлять работу команды и планировать вознаграждения. Я всегда стремлюсь к тому, чтобы каждый квартал был пройден хотя бы один значительный этап проекта (наступило одно из запланированных ключевых событий).
ССРМ может работать с двумя типами контрольных событий — «плавающими» и «фиксированными». У фиксированных (с жестко заданной датой выполнения) в плане должен быть заложен буфер. Размер его следует определять так же, как и у проектного буфера — исходя из длины цепочки, ведущей к наступлению данного события. Для оценки состояния дел ориентироваться на этот буфер не нужно. Его задача — обеспечить соблюдение заданных сроков.
«Плавающие» контрольные события в диаграмме проекта представляют собой ключевые технические этапы. Их нельзя привязывать к конкретным датам (ни к плановым, ни к фактическим). При составлении диаграммы проекта с их помощью можно отметить наступление ключевых событий (например, завершение разработки дизайна). Окончание этих этапов — тоже прекрасный повод порадоваться.
8.7. Действия по управлению изменениями
В разделе 5.11 мы говорили о необходимости формального процесса управления изменениями в проекте. Думаю, вы и сами согласитесь, что это важно, ведь на самом деле планы проектов меняются постоянно. Внесение любых изменений в план должно быть одобрено руководителем проекта. Для отслеживания изменений должна существовать какая-то таблица или компьютерная программа. Также следует продумать, как добиться того, чтобы все работали с актуальной версией плана. Вот некоторые соображения по этому поводу:
• изменением считается вмешательство в логику плана (например, добавление и удаление операций, изменение порядка расположения операций);
• изменением считается серьезный пересмотр объема работ по операции (продумайте, что вы будете понимать под словом «серьезный»);
• изменением считается серьезный пересмотр требований к исполнителям операций (по количеству или квалификации); возможно, после этого потребуется пересмотреть также критическую цепь;
• перерасход или экономия времени, выделенного на операцию, не считается изменением;
• перерасход или экономия средств, выделенных на операцию, не считается изменением;