• изменения плана могут потребоваться по достижении критических границ расходования буферов (проектного, на слияние путей, на затраты);
• процесс управления изменениями должен работать быстро; для принятия решений о внесении изменений можно создать комиссию по контролю за изменениями и при необходимости включить туда представителя заказчика.
Не забывайте, что ваша задача — управлять не планом, а проектом при помощи плана. Например, нет необходимости вносить изменения в буфер на основании фактических данных о текущем статусе проекта.
8.8. Вопросы, наиболее часто задаваемые по оценке и контролю
1. Уже прошла половина проекта, а проектный буфер не тронут. Можно ли сократить его вдвое?
Уменьшение размера буфера не ведет к сокращению фактического времени выполнения проекта. Просто уменьшается вероятность того, что работы завершатся со значительным опережением срока. Статус проектного буфера позволяет делать прогнозы по дате окончания проекта. Сама система проекта не требует сокращать буфер. Вы потратите ресурсы, не получив видимых преимуществ.
Если же существует некая внешняя необходимость уменьшить размеры буфера, пересмотреть план проекта можно в любой момент. Помните, что проектный буфер защищает весь проект в целом. К концу проекта все некритические цепочки работ сливаются с критической. Перед тем как изменить размер проектного буфера, проверьте, чтобы каждый буфер на слияние путей составлял не менее 50% цепочки еще не выполненных работ. Если все буферы удовлетворяют этому требованию, смело можете уменьшать размер проектного буфера до 50% от оставшейся критической цепи. По сути, вы просто будто бы начинаете новый проект.
2. Почему список приоритетов операций у нас меняется каждый день?
Список работ по приоритетам может меняться каждый раз, когда вы обновляете расписание в соответствии с текущим статусом. Просто объясните, что исполнители должны довести до конца уже начатую работу, а затем взяться за следующую в списке приоритетов. Это обеспечит максимально быстрое выполнение проекта.
3. Судя по списку приоритетов, я должен сначала выполнить менее важную работу и лишь потом приняться за более приоритетную. Как такое возможно?
Скорее всего, со списком все в порядке. Такое бывает, когда цепочка работ из менее приоритетного проекта (в которой находится ваша операция) требует большего расхода проектного буфера, чем цепочка работ более приоритетного проекта. Не забывайте, что расстановка приоритетов производилась во время «наладки конвейера проектов». Если вы возьметесь за выполнение операции из более приоритетного проекта, причем цепочка работ, в которой находится операция, не вызывает максимального расходования проектного буфера, это никак не отразится на общем времени завершения данного проекта. Однако это напрямую повлияет на дату окончания менее приоритетного проекта. Поэтому, чтобы не нарушить запланированного хода всех одновременных проектов, следуйте списку приоритетов.
4. Я еще даже не начинал работать над задачей, а она уже попала в красную зону в отчете по буферу. Почему мне приходится отвечать за то, что кто-то не выполняет свои обязанности?
Обязанность руководства — донести до всех в компании, что задача не в том, чтобы найти крайнего. Все должны сосредоточиться на выявлении причин проблемы и не тратить ни секунды драгоценного времени на поиски виноватых. Когда операция попала в красную зону, силы должны быть сосредоточены на скорейшем ее завершении. Это вопрос расстановки приоритетов. Все должны понимать, что операция может попасть в красную зону из-за превышения сроков предыдущих задач. Главное сейчас — пополнить буфер.
5. Почему в списке приоритетов некоторые задачи показаны как важные, в то время как мы знаем, что они менее приоритетны, чем некоторые другие?
Это может быть проявлением ошибочного выстраивания проекта. Иногда такое случается, когда при планировании ресурсов необходимо подогнать требования под то, что имеется в наличии. Работая со списком приоритетов, полагайтесь на здравый смысл. Вы должны понимать, почему та или иная операция попала в начало списка. Бывают и сюрпризы! Иногда исполнитель решает сделать сначала работу полегче, даже если она и менее важна, в надежде, что менее приятную операцию выполнит кто-то другой. Вы не должны этого допускать.
8.9. Итоги
В качестве основного инструмента для оценки статуса проекта в режиме реального времени и для выработки прогнозов в ССРМ используются данные о состоянии и скорости расходования буферов (израсходованная доля буфера в процентах по отношению к проценту выполненных работ критической цепи). Пользователями системы контроля и отчетности по проекту являются как участники проекта, так и клиенты. Чтобы инструмент был эффективен, необходимо собирать данные о буферах ежедневно и немедленно доводить результаты до сведения всех заинтересованных лиц. Вот основные положения данной главы:
1. Ежедневный мониторинг и отчетность по состоянию буферов — инструмент для контроля за прохождением проекта и своевременного принятия управленческих решений. Менеджеры операций на основании отчетов определяют, над чем работать. Руководитель проекта смотрит, когда необходимо вмешаться в ход проекта. Менеджеры ресурсов используют данные для принятия долгосрочных решений по ресурсам.
2. Проектные совещания, посвященные конкретным проблемам и базирующиеся на заранее собранных данных о статусе работ, — мощный инструмент для успешного доведения проекта до цели.
3. Превентивное планирование и исполнение действий по пополнению буфера — важные составляющие процесса управления ССРМ.
4. Если затраты — существенный для вашего проекта фактор, для отслеживания состояния буфера на затраты используйте показатели по буферу и освоенному объему (плановой стоимости выполненных работ). Не применяйте показатель «освоенный объем» для отслеживания статуса выполнения расписания.
5. ССРМ ставит во главу угла качество процесса и продукта, поскольку это важно для достижения цели компании.
6. Для внесения изменений в содержание проекта и реагирования на особые причины вариабельности необходим классический процесс управления изменениями в проекте.
Те, кто уже использует ССРМ, считают управление при помощи буферов относительно простым и весьма эффективным методом контроля за выполнением проекта.
ЛИТЕРАТУРА
1. Juran, Joseph J., Juran on Planning for Quality, New York: The Free Press, 1988.
2. Goldratt, Eliyahu M., The Haystack Syndrome, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.
3. Herroelen, W., R. Leus, and E. Demeulemeester, “Critical Chain Project Scheduling: Do Not Oversimplify.” Project Management Journal, Vol. 33, No. 4, December 2002, рр. 48-60.
4. Программа ССРМ+, доступна по адресу http://www.advanced-projects.com/ CCPM+.htm (материал для книги взят в июне 2004 года).
