9.1.7. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВНЕДРЕНИЯ
Контролируя ход реализации проекта по внедрению ССРМ, вы получаете информацию, необходимую для перевода системы управления проектами на новый уровень и удержания достигнутых высот. Чтобы преобразования шли как должно, необходимо установить механизмы обратной связи. В первую очередь это ежедневные и еженедельные совещания по статусу буферов. Это та точка опоры, с помощью которой вы можете перевернуть мир вашей организации.
Помимо этого, при изучении другой поступающей информации следует помнить, что:
1) список проектов по приоритетам служит ясным основанием для принятия решений;
2) график «барабана» и основанное на нем разнесение запусков проектов по времени почти полностью устраняют конфликт за ресурсы между командами проектов;
3) управление при помощи буферов — понятный инструмент для принятия решений по распределению ресурсов между проектами;
4) исполнитель должен работать над одной задачей, причем руководство должно приветствовать такой подход к делу;
5) исполнителей, участвующих в проекте, не должны перебрасывать внезапно на новые, более важные проекты;
6) количество изменений и соответствующих переделок сводится к минимуму, поскольку проекты начинаются позже и заканчиваются раньше;
7) количество изменений уменьшается, потому что критическая цепь не меняется;
8) количество изменений уменьшается, потому что некоторые случаи отклонений в выполнении работ, которые обычно вели к пересмотру хода проекта, теперь не попадают за границы принятия решений и не требуют принятия каких-либо мер.
Усилить положительный эффект обратной связи можно, наладив процесс распространения информации среди участников проектов.
Есть ряд естественных положительных явлений, которые свидетельствуют в пользу метода ССРМ. Например:
1) ввиду устранения многозадачности сотрудники компании испытывают меньшие нагрузки и меньшее давление со стороны руководства;
2) получая положительные результаты от внедрения метода ССРМ, команды проектов убеждаются в его действенности;
3) видя растущие показатели реализации проектов, руководство также убеждается в эффективности ССРМ;
4) наблюдая рост прибыли, руководство укрепляется в мысли о положительной роли метода критической цепи.
Все эти плюсы потихоньку проявляются, как только компания переходит на управление проектами по методу ССРМ и руководство начинает проповедовать новые модели поведения. Однако отчетливей всего положительные последствия работы по ССРМ заявят о себе только тогда, когда проекты перейдут в стадию завершения.
Составив список проектов и расставив их по приоритетам, руководство затем должно:
1) участвовать в управлении при помощи буферов;
2) обеспечить назначение приоритета всем новым проектам и их планирование с учетом графика «барабана».
9.1.8. КАК БЫТЬ, ЕСЛИ ВНЕДРЕНИЕ БУКСУЕТ?
Иногда проекты по внедрению нового метода управления начинают буксовать. Обычно это случается вскоре после запуска, однако может произойти и на любой другой стадии. Люди исправно посещают тренинги, совещания, рисуют планы. Однако складывается впечатление, что после выходных в понедельник утром они абсолютно не помнят ничего из того, чему их научили. Все возвращается на круги своя, работа идет так, как было принято и поощрялось при прежней системе управления. В такой ситуации вы часто услышите высказывания типа «У нас нет времени заниматься критическими цепями», «ПО и процедуры не работают как надо», «Руководство и само не следует новым правилам». Основным симптомом проблемы является то, что никто не считает виноватым себя.
Если проект по внедрению ССРМ идет уже три месяца, а вы до сих пор не добились никаких положительных результатов, значит, вас что-то тормозит. Необходимо проанализировать заново политики вашей компании, систему оценок, стиль работы, чтобы понять, в чем загвоздка, и избавиться от помехи. Панацеи не существует, потому что все фирмы разные. Однако,
следуя утверждению Деминга о том, что 96% проблем в компании происходят по вине руководства (и опыт это доказал), могу рекомендовать вам начать «с головы» — пристально изучить поведение менеджмента организации.
9.2. Теория организационных преобразований
Существует масса теорий об управлении изменениями. В изданиях, посвященных данному предмету, сначала, как правило, рассматриваются причины, по которым попытки преобразований терпят неудачу. Под неудачей понимается факт «недостижения» целей, к которым должны были привести перемены. Преобразования постоянно происходят во всех организациях. При этом говорить о неудачах можно только, если фокусируешься на каких-то определенных видах изменений. Как правило, в разных теориях приводятся совершенно разные причины, по которым преобразования не достигают своей цели. Это наводит на мысль о том, что у авторов нет системного видения вопроса.
Нам с вами важно помнить, что люди с большой опаской относятся к переменам. Статистика успешных преобразований неутешительна. Мюррей Дальциль и Стивен Шуновер [2] отмечают: «Руководители-технократы, с другой стороны, сосредоточены исключительно на результатах и не задумываются об опасениях тех, кому придется воплощать в жизнь планы изменений и работать в новой среде». В разряд руководителей-технократов попадают и менеджеры проектов (включая меня самого), поэтому обвинения Дальциля и Шуновера касаются и нас. Далее авторы пишут: «Такой подход чаще всего приносит ряд краткосрочных результатов, сопровождающихся непредвиденными проблемами и — в дальнейшей перспективе — глубоким разочарованием».
Прежде чем перейти к изложению предпочтительных, с моей точки зрения, методов ведения преобразований, хотелось бы напомнить, что технически следовать правилам ССРМ не сложно, если в компании используются хотя бы базовые принципы управления проектами. Многие организации с зачатками управления проектами внедрили метод критической цепи, что привело к росту числа успешно выполненных проектов. ССРМ — это не какой-то продвинутый сложный метод, а скорее просто альтернативный и более эффективный способ управления.
9.2.1. МОДЕЛЬ «СЕМЬ С»
ССРМ меняет систему управления проектами. В ходе внедрения данного метода изменения должны коснуться всех частей системы. На рис. 9.4 представлена модель «семь С». Насколько я понимаю, она восходит к идеям Маккинзи, однако была переработана и модифицирована множеством других авторов. Стивен Кови, в свою очередь, снова видоизменил эту модель и ввел в нее личностную составляющую. Получившуюся схему он назвал «парадигмой ПС», где П означает «персонал». Эти модели дают системный подход к изменениям.
Планируя переход на метод критической цепи, примените эту модель к вашей организации. Как правило, достаточно удостовериться, что при составлении плана вы учли все особенности вашей компании, которые могут помешать внедрению или вызвать непредвиденные последствия. Чтобы внедрить ССРМ, нет необходимости перекраивать структуру организации. Успешно смогли перейти на работу по ССРМ компании как с полностью проектной, так и с матричной структурой.
