11.2. Используем логические рассуждения по ТОС в управлении проектом
Процесс логических рассуждений, освещенный в главе 2, был предложен Голдраттом как средство нахождения инновационных системных решений. Все начинается с описания текущей ситуации, а в финале мы получаем план действий по созданию желаемой — будущей реальности. Это чистой воды логика, успех применения которой зависит от двух составляющих: критического анализа полученных построений и поддержки со стороны тех, кому вы будете демонстрировать свои выкладки.
В главе 2 я заявлял, что для успешного применения ССРМ нет необходимости четко понимать теорию ограничений и ее методы. Казалось бы, это противоречит приводимому ранее высказыванию Деминга. Противоречие «рассеивается», если вы поймете легшие в основу ССРМ исходные установки, упоминавшиеся на протяжении всей книги. Для применения метода достаточно понимать, в чем залог его успеха. Если сравнить описание исходных условий, на которые мы опирались в данной книге, с особенностями вашей организации, можно будет соответствующим образом адаптировать под себя весь процесс. Некоторые составляющие процесса настолько полезны (например, устранение негативной многозадачности), что положительные результаты от применения ССРМ проявятся, даже если внедрение в вашей компании будет отличаться от того, что рекомендовано в книге. Ряд довольно гибких организаций, так сказать, первопроходцев, успешно перешли на работу по ССРМ, даже не зная о существовании процесса логических рассуждений и обладая лишь поверхностными сведениями об остальных инструментах ТОС. В других компаниях элементы ССРМ были внедрены в рамках иных управленческих концепций, таких как бережливое производство или шесть сигм.
Мне посчастливилось еще в августе 1994 года познакомиться с ранней версией процесса логических рассуждений ТОС в приложении к управлению проектами. Этот вариант использования инструментов ТОС был разработан Ди Джейкобом совместно с Голдраттом и другими специалистами института Голдратта AGI. В сущности, он уже обладал всеми признаками, присущими методу критической цепи в управлении отдельными проектами, и показался мне заслуживающим особого внимания. Изменения, произошедшие с 1994 года, по большей части касаются способов представления результатов и не затронули самой сути построения системы управления отдельными проектами.
В исходном виде управление проектами по ТОС не распространялось на системы одновременных проектов. В появившейся в 1997 году книге Голдратта «Критическая цепь» (Critical Chain) [5] проблеме конфликта ресурсов на подобных проектах посвящена всего пара страниц. На мой взгляд, важность системного подхода к управлению одновременными проектами открыл Тони Риццо из компании Lucent Technologies, однако пока у него не вышло никаких публикаций на сей счет. В этом отношении тон процессу достижения результата задавал сам результат, то есть сначала появилось решение для системы проектов и потом лишь были построены деревья текущей и будущей реальности (ДТР и ДБР), подводящие к этому решению.
К сожалению, находится не так уж много желающих досконально следовать правилам построения и критического анализа логических диаграмм ТОС. Данные, приводимые Эриком Норином, Деброй Смит и Джеймсом Маккеем [6], показывают, что информация, даваемая на так называемых курсах Ионы, очень мало используется в дальнейшем. (Иона — герой первой книги Голдратта [7], в честь которого в AGI назвали тренинг по процессу логических рассуждений ТОС.) Мои собственные (ненаучные) исследования в этой сфере, а также обсуждения в интернет-сообществе ТОС свидетельствуют о том, что ситуация не очень-то изменилась за последние несколько лет. То есть мало кто на практике использует знания, получаемые на курсах Ионы, и еще меньше тех, кто с помощью этой методики находит революционные решения своих проблем. Есть основания полагать, что индуктивным путем ТОС никогда не прийти к по-настоящему творческому решению вопроса [8, 9]. Думаю, Карл Поппер и Е. Де Боно согласились бы, что у таких людей, как Голдратт, гипотезы рождаются сами, а потом уже проходят проверку процессом рассуждений ТОС. Многие пользуются данной методикой, чтобы подвести логическое обоснование под решения, предлагаемые ТОС, например, для производственных систем или в управлении проектами. Логические деревья дают лучшее представление о системе и помогают совершенствовать ее. Однако они же могут и сдерживать дальнейшие улучшения, поскольку определенным образом ограничивают круг видимых проблем.
Понимая принцип работы метода критической цепи, вы сможете определить, соответствует ли ваша система тем предположениям о текущей реальности, на которых основан ССРМ. Если расхождения значительны, вам придется изменить модель желаемой действительности и те прорывные методы, которые позволят воплотить ее в жизнь.
Диаграммы, полученные в результате процесса логических рассуждений ТОС, весьма объемны и не могут быть полностью включены в книгу. Полную версию смотрите на сайте компании Advanced Projects по адресу: http://www.advanced-projects.com.
11.3. Дерево текущей реальности
Дерево текущей реальности ДТР описывает систему в том виде, в каком она существует сейчас. Такое представление необходимо, чтобы найти ключевой конфликт. Ключевой конфликт — это истинная причина множества нежелательных явлений (НЯ). Создание ДТР начинается с выявления НЯ — то есть тех явлений, которые беспокоят вас на данный момент. Например: «Меня по-настоящему беспокоит, что проекты идут с нарушением сроков». Нежелательные явления в управлении проектами перечислены в главе 3.
Затем выбираются три НЯ и формулируется ключевой конфликт. Сначала конфликт выявляется по каждому из трех НЯ, затем все три конфликта комбинируются и из них выводится один, обусловивший их появление, — ключевой. Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» для проблем управления проектами также представлена в главе 3. ДТР устанавливает причину появления ключевого конфликта, ведущего к большинству (если не ко всем) НЯ. Этот конфликт, играющий важную роль в системе, и будет той оптимальной точкой, к которой следует приложить усилия, чтобы добиться перемен.
На рис. 11.3 показано ДТР по текущему состоянию управления проектами. В нем нашел отражение и ключевой конфликт, расписанный в главе 3
(рис. 3.13). Получилась ДРК, где элементы, включая и вызвавшие конфликт исходные установки, связаны логикой достаточности. Читаем диаграмму снизу вверх и получаем: «Если все хотят, чтобы проекты выполнялись успешно, и если в условиях возросшей конкуренции руководство и заказчики требуют многого в кратчайшие сроки и за минимальные деньги, то успешным признается проект, в ходе которого добились большего за меньший срок и с меньшим бюджетом». Далее: «Если успешным признается проект, в ходе которого добились большего за меньший срок и с меньшим бюджетом, и если единственным способом уменьшить длительность критического пути является уменьшение длительности работ на критическом пути, а единственным способом сократить расходы является снижение расходов по каждой проектной операции, то возникает насущная необходимость пересматривать оценочные значения операций в меньшую сторону».
