Вы – всего лишь человек. Пытаясь казаться совершенством, вы только отталкиваете людей. А признавая, что вы такой же, вы имеете все шансы заслужить лишнюю толику симпатии. Будьте проще – и люди потянутся к вам.
Готовы ли вы признать свои недостатки, чтобы укрепить отношения с сотрудниками? Согласившись (или не согласившись) со следующими утверждениями, вы сможете понять, насколько вы искренни.
Когда меня спрашивают о чем-то, мне трудно ответить: «Не знаю».
Я умею продемонстрировать людям свое превосходство.
Я часто преувеличиваю свой опыт.
Я пытаюсь скрывать свои проблемы до тех пор, пока не найду пути их решения.
Я стараюсь не привлекать внимание к тому, что может уронить мой престиж в глазах подчиненных.
Иногда я делаю вид, что понимаю то, чего на самом деле не понимаю.
Я стараюсь казаться решительным, даже если не знаю, что делать.
Если вы согласились с большинством утверждений, значит, вы нуждаетесь в хорошей дозе лекарства, стимулирующего самокритичность. И это не просто красивые слова; это – то, без чего нельзя обойтись. Наш опыт показывает, что в компаниях, делающих ставку на честность и самокритику, царит дух творчества, люди лучше работают, прибыль растет.
Если вы сомневаетесь в этом, проведите эксперимент. Представьте, что ваш босс (альфа-лидер) недоволен тем, как вы выполняете его указания, а вам кажется, что он отдает их недостаточно четко. Босс рвет и мечет и хлопает дверью. А если бы он повел себя иначе? Если бы он сел и спокойно сказал: «Боюсь, мне не всегда удается достаточно четко сформулировать то, чего я от вас хочу. Я понимаю, как сделать то-то и то-то, и хочу, чтобы это сделали именно вы, но вы же не можете читать мои мысли. Давайте попробуем разобраться вместе». В каком случае вы расшибетесь в лепешку, чтобы выполнить поручение? В каком случае станете доверять ему?
В 2002 году вице-адмирал Дэн Маккарти, который в то время возглавлял Командование снабжения ВМС США (Naval Supply Systems Command), попросил Эдди помочь сохранить конкурентоспособность организации в условиях кампании по борьбе с терроризмом, одновременно сократив эксплуатационные расходы. Сам Маккарти очень любил и хотел учиться, хотя часто применял меры устрашения. Высокое звание, представительная фигура и звучный, выразительный голос подчеркивали его силу и авторитет. Когда Эдди попросил членов группы описать их опыт общения с адмиралом, одна «гражданская» дама, проработавшая в компании много лет (назовем ее Джейн), пожаловалась, что однажды потратила ужасно много времени и сил на то, чтобы собрать для него информацию, а тот лишь что-то пробурчал себе под нос, получив нужные данные. В ответ на деликатное замечание адмирал вскинулся, как ужаленный, пустился в длинные объяснения, и хотя его доводы не выдерживали никакой критики, Джейн сразу расхотелось продолжать разговор.
Реакция Маккарти нарушила предложенную им самим повестку дня совещания, целью которого было всестороннее открытое обсуждение проблем организации. К его чести следует сказать, что он быстро понял свою ошибку. После перерыва на ланч он взял слово и признал, что на утренней сессии вел себя неподобающим образом.
Маккарти продемонстрировал несколько необходимых навыков: 1) умение честно и объективно оценить свое поведение, не обвиняя других и не преуменьшая их вклада в общее дело; 2) способность отказаться от оправданий и объяснений и начать учиться; 3) готовность честно признать свои ошибки и 4) способность критически оценивать свое поведение. Он публично признал, что был неправ.
Еще один прекрасный пример самокритики указывает на то, как полезно работать с масками. В рядах руководства крупной компании, входящей в список Fortune 500, разгорелся спор по поводу покупки ряда предприятий. Страсти накалялись. Руководство разделилось на два лагеря. Генеральный директор, который называл свою маску «Воротила», упорно настаивал на необходимости этого шага. Его поддерживала примерно половина команды. Более консервативные руководители во главе с финансовым директором опасались рисковать. Когда финдиректор – крупный человек, известный своей грубостью и резкостью, неожиданно вскочил с кресла, в зале словно стало меньше места. Всплеснув руками, он проревел: «Мистер Громобой вот-вот вырвется наружу, и мне его не удержать!»
Грянул взрыв хохота. Мистер Громобой – так финансовый директор называл свою персону, которая выходила на сцену, когда он срывался с цепи. Он боялся ее не меньше, чем его коллеги и подчиненные. Еще бы – ведь эта «маска» много лет всячески ему вредила. Если бы Мистер Громобой вырвался наружу и попытался силой добиться своего, это только усилило бы противостояние. Но удаль, с которой он устроил саморазоблачение, сняла напряжение. Даже Воротила не мог не согласиться с доводами финансового директора. Так Мистер Громобой спас положение.
Мораль: признавая, что у вас есть недостатки, вы посылаете подчиненным своего рода сигнал: ничего страшного, если они тоже не без греха. Своей открытостью вы подаете пример самокритики и самосовершенствования, завоевываете доверие и уважение.
Если вы хотите создать самообучающуюся организацию и заставить подчиненных стремиться постоянно повышать планку, нужно самому проявить готовность к самосовершенствованию.
Надоело говорить и спорить?
Истина рождается в споре, но постоянные раздоры снижают продуктивность работы. Все мы в одной лодке, и если вы начнете пихаться локтями, она перевернется. Чтобы этого не случилось, нужен честный, свободный диалог. Поскольку «командиры» больше других альфа-лидеров боятся демонстрировать свои уязвимые места, критический момент наступает, когда один из соперников находит в себе смелость сделать первый шаг. Зачастую для этого требуется вмешательство коуча. Вот как нам удалось примирить двух «командиров» и спасти одну фармацевтическую компанию.
Бен занимал пост руководителя по науке. Благодаря техническим знаниям и организаторским способностям он добивался прекрасных результатов. Внешне он тоже производил впечатление. Двухметровый гигант, уверенная походка, зычный голос. Проблема заключалась в том, что он был «командиром» по призванию, но не по должности. Бен тоже кому-то подчинялся, а именно Гилу – энергичному и властному руководителю службы исследований и разработок. Работали они неплохо, но постоянно пикировались, причем прилюдно.
Они ведут себя по принципу «милые бранятся – только тешатся». Гил орет на Бена так, что у меня волосы на голове встают дыбом. Бен, видимо, не принимает это близко к сердцу и отвечает Гилу тем же.
Бен и Гил – сладкая парочка, но иногда они превращаются в злейших врагов. Они орут друг на друга на совещаниях, отнимая у нас кучу времени.
Они превратили публичные стычки в вид спорта. На совещаниях устраивают целые представления. Но Бен никогда не собачится с Гилом, когда они остаются наедине.
Мы посоветовали заклятым друзьям научиться разрешать все разногласия по мере возникновения и только тет-а-тет. В первую очередь изменить свое поведение должен был Бен, потому что он не только подчинялся Гилу, но и гораздо хуже владел собой. Гил знал, что агрессивная манера поведения Бена раздражает сотрудников. Бен понимал, что ему необходимо измениться. Он назвал свою вздорную персону Поганец Бен и попросил коллег по возможности приструнить негодника.
