Ларри Луккино, президент и генеральный директор Boston Red Sox
Сильные стороны «стратега»
Вы, конечно, помните одноклассников, которых все называли «головастиками». Они первыми тянули руку, чтобы ответить на вопрос учителя. Они разделывали под орех соперников на школьных дебатах. Из таких нередко вырастают «стратеги». Представители каждой из четырех категорий альф умны по-своему. «Командиры» умеют «построить» людей. «Мечтатели» видят возможности там, где другие их не разглядят с лупой. «Исполнителям» можно смело поручить любое дело. «Стратеги» разрабатывают планы и «направления главного удара», обдумывают хитроумные операции и обеспечивают высокую прибыль, согревающую сердца держателей акций.
Острый ум «стратегов» позволяет им разобраться в самой сложной ситуации. Они легко связывают разрозненные данные, ставят на их основе задачи, составляют план действий. Незашоренность, аналитические способности и системный подход делают их рассуждения такими же отточенными и изящными, как движения балерины. «Стратеги» не только изобретательны, но и практичны. Они одновременно решают несколько проблем, в том числе те, которые еще не возникли. Бросив взгляд на картину в целом, они быстро находят «узкие места» и ликвидируют их.
Умение уравновешенных «стратегов» строить отношения с людьми не уступает их аналитическим способностям. Используя организаторские способности, они инициируют оживленные дискуссии, задают провокационные вопросы и мобилизуют команду на поиск оптимального решения. «Джордж – блестящий фасилитатор, – говорит коллега о Джордже Нгуене, одном из таких «стратегов», президенте Heavy Duty Light Trucking & China Truck (подразделение Eaton Corporation). – Каким бы ни было его собственное мнение, он всегда внимательно выслушивает сотрудников и искренне интересуется их точкой зрения. Он старается не задеть чужое самолюбие и использует наиболее удачные идеи».
Прозвище другого нашего клиента, данное ему коллегами, отражает особенности мышления «стратегов»: Король данных. Подобно алхимикам, которые знают, как из любого вещества получить золото, «стратеги» переплавляют разрозненные факты, точки зрения и взгляды в единственно верное решение. Благодаря этой способности они особенно хороши в одной упряжке с «мечтателями». Если «стратег» не дает «мечтателю» развернуться, они представляют собой «странную парочку», но если яркие картины будущего, которые рисует перед ним «мечтатель», увлекают его так же, как колонки цифр, они превращаются в «абсолютное оружие». Это особенно ярко проявляется в том случае, если «стратег» и «мечтатель» живут в одном человеке, как в Ларри Луккино. «Ларри – блестящий стратег, способный прозревать будущее, – говорит один из бейсбольных менеджеров. – У него есть редкая способность видеть картину в целом и каждый ее фрагмент».
Проблемы «стратега»
Когда Джордж Нгуен стал президентом компании, занимающейся производством оборудования и технологическими разработками, перед ним поставили задачу возглавить реорганизацию компании и обеспечить рост прибыли. Технология производства трансмиссий для грузовых автомобилей постоянно менялась. Нужно было изменить цепочку поставок. Назрела необходимость выходить на зарубежные рынки, прежде всего азиатские. По многим причинам Джордж сам добивался назначения на новый пост. Выходец из Вьетнама, он хорошо знал психологию азиатских партнеров, а будучи «стратегом», понимал, что нужно для экспансии на новые рынки. Отзывы коллег, полученные в ходе опроса, указывают на его сильные стороны.
Мы обсуждали возможности экспансии еще до того, как Джордж пришел в компанию, но он сумел разглядеть возможности, которых мы не видели, и сразу же предложил план действий. Он взялся за серьезные проблемы и с блеском решил их.
Джордж все схватывает на лету. Он мгновенно анализирует информацию и выводит решение стратегических проблем на качественно новый уровень. Он знает, что нужно делать в каждый отдельный момент, и смело ведет компанию к успеху.
Джордж как никто другой умеет разрабатывать стратегию. Он не боится рисковать, делает все возможное для роста компании и задействует все ресурсы для реализации своих инициатив.
Но у Джорджа были и недостатки, усиливаемые корпоративной культурой. Eaton, как типичная компания Среднего Запада, исповедовала американоцентризм: сотрудники служили здесь по многу лет и настороженно относились к любым изменениям. Они хотели делать то, что делали всегда, и считали, что для роста компании достаточно просто прилежно трудиться. Джордж этого не учел.
Он считает себя умнее всех.
Джордж думает настолько быстро, что трудно уследить за ходом его мысли. Это его раздражает, он начинает нервничать и в результате принимает решение единолично.
Он думает с космической скоростью. Он так спешит, что не может остановиться, чтобы воспринять новую информацию. Если вы не успеваете за ним, он перестает обращать на вас внимание или начинает перебивать вас.
Джордж обладает потрясающей деловой хваткой и прекрасно разбирается в технике. Единственное, чего ему не хватает, – это умения общаться с людьми. Он так занят реализацией своей стратегии, что перестает обращать внимание на то, как разговаривает с людьми, и они обижаются.
Задавая ему вопрос, рискуешь нарваться на грубость. В конце концов понимаешь, что проще махнуть рукой и не переча исполняешь его указания, работаешь на автомате.
В глазах подчиненных («жертв») Джордж выступал в роли злодея. Коллеги считали, что он стремится возвыситься над ними. Они жаловались на то, что свой вклад в разработку стратегии он обычно преувеличивает, а вклад подчиненных – преуменьшает, и, кроме того, стремится переложить на них всю ответственность за ошибки. Результаты ежегодной оценки работы показывали, что стиль руководства Нгуена ослабляет мотивацию членов команды, что он должен научиться вести себя сдержанней и больше доверять подчиненным.
Джордж занимался с несколькими коучами, но положительных сдвигов не наблюдалось, и тогда решили пригласить нас. Эдди загорелся сразу, ему стало любопытно, сумеет ли он достучаться до Джорджа. Он сразу понял, что у Джорджа масса прекрасных качеств, о которых многие «стратеги» не смеют и мечтать. Он мог вести себя как несносный всезнайка, но, в сущности, был очень скромным человеком, знающим о своих недостатках. «Меня пригласили, чтобы руководить реорганизацией, – писал он, – но когда я настаиваю на необходимости изменений, я наталкиваюсь на сопротивление. Коллеги считают меня высокомерным и нетерпимым, думают, что я не воспринимаю критику. Я должен исправить положение. Мои родители и воспитатели учили меня, что нужно быть внимательным к людям, и именно таким я и хочу быть. Но из-за моего упрямства люди думают, что я не желаю их слушать. Я должен следить за тем, что говорю и делаю, и принимать как должное, что каждый человек привык работать по-своему».
Джордж начал заниматься с коучами с твердым намерением сделать все необходимое для того, чтобы «очеловечить» свой стиль руководства. Он проанализировал отзывы всех членов команды, а затем побеседовал с глазу на глаз с коллегами и боссом.
