Чтобы вывести Adecco из кризиса, необходимо было ввести стандартные операционные процедуры: аудит каждого филиала компании должен был проводиться по одной и той же схеме. «Adecco была огромной децентрализованной компанией с колоссальным оборотом, и проблема представлялась чрезвычайно сложной, – вспоминает Роу. – Главная сложность заключалась в том, чтобы добиться слаженной работы тысяч людей на всех уровнях и привить им новые навыки, необходимые для реорганизации». Используя армейский опыт (в звании подполковника он командовал дивизионом численностью около 800 солдат), Рэй разработал четкую, последовательную стратегию, ознакомил с ней весь штат компании и начал претворять ее в жизнь. Аудиторы диву давались, как быстро прошла реорганизация. Всего за год количество серьезных нарушений упало со 192 до нуля и, самое главное, прибыль компании возросла на 1 % (на 34 млн долл.).
Выступая коучем по отношению к своим коллегам и подчиненным, проявляйте активное дружелюбие, и вы быстро поймете, что оно ничуть не уступает по важности умению оперировать цифрами и анализировать данные.
Умение слушать
«Стратегам» больше нравится давать указания, чем вести диалог. Они думают, что командно-административные методы действуют сильнее слов. Но результаты исследований показывают, что люди гораздо охотней поддаются убеждению, когда им дают возможность высказаться самим.
Умение слушать собеседника трудно переоценить. Это мощнейший инструмент управления. Но научиться слушать нелегко. Для этого требуется неподдельное уважение и интерес к людям. Внимание хорошего слушателя приковано к говорящему: он не витает мыслями в облаках и не отвлекается на обдумывание ответной реплики. И, самое главное, они готовы изменить свою точку зрения и согласиться с ним.
Умение слушать включает три аспекта: внимание к собеседнику, сопереживание и выявление его скрытых намерений. В сочетании они представляют собой мощнейший инструмент влияния на людей.
Внимание. Резюмируйте услышанное. Не бойтесь, что это растянет разговор до бесконечности. Наоборот, вы сэкономите время, избежав недоговоренностей и недопонимания. Вкратце подводя итог сказанному, вы также ясно даете понять собеседнику, что не пропустили ни слова. Если разговор был напряженным, это помогает разрядить обстановку.
Сопереживание. Постарайтесь понять, что чувствует собеседник, и скажите ему, что вы понимаете его («Я знаю, почему вас это так огорчило» или «Видимо, у вас есть определенные сомнения, и они не лишены оснований»). Не пытайтесь убедить человека в том, что его чувства неправильны, и, тем более, обвинять его в них. С другой стороны, сопереживать – не значит соглашаться; вы можете сочувствовать собеседнику, но оставаться при своем мнении.
Выявление скрытых намерений собеседника. Что стоит за словами другого? Умение понять не только то, что он говорит, но и что подразумевает (то есть то, о чем умалчивает) – необыкновенно мощный инструмент влияния. Если вы начнете с выявления скрытых намерений, совпадающих с вашими («стратегам», которые не любят ни с кем соглашаться, это дается нелегко), вам будет легче договориться.
Эти навыки можно использовать и вместе, и по отдельности. В таблице 5.3 приводятся отдельные моменты нашей работы с неким генеральным директором. Он постоянно конфликтовал с коллегой (назовем его Норм) по поводу ценностей компании.
Если бы генеральный директор компании не был знаком с тонким искусством слушать собеседника, он разрешил бы спор как типичный «стратег»: с помощью персоны по прозвищу Бульдог. Он заставил бы всех замолчать и согласиться с его предложением. В результате возник бы классический альфа-треугольник. Бульдог играл бы роль злодея, а Норм и другие подчиненные – «жертв» или «героев». Но генеральный директор поступил иначе: дал Норму почувствовать, что его ценят, к его мнению прислушиваются. Он отказался от жестких, агрессивных методов убеждения и проявил гибкость. В результате плодотворного диалога было найдено смелое и неожиданное решение, удовлетворившее обоих.
Ближе к людям!
Уникальные аналитические способности «стратегов» часто «дополняются» полным неумением «читать» эмоции – как свои собственные, так и чужие. Чувства для них – своего рода «вирусы», способные нарушить процесс принятия решений. Самым опасным «вирусом» они считают страх, серьезнейший недостаток, от которого необходимо избавляться всем без исключения.
Трепетно относясь к фактической информации, ею надо владеть и уметь использовать. Страх испытывают даже самые уверенные в себе люди. Это факт. В разумных пределах страх даже полезен: он может заставить проявить осторожность, еще раз пересмотреть исходные предпосылки и привести к гениальным прозрениям и творческим прорывам.
Считая, что руководитель должен быть бесстрашным и дерзким, вы, несомненно, правы. Но, кроме этого, людям нужно, чтобы руководитель был искренним и человечным. «Стратегов», готовых снизойти до того, чтобы делиться своими тревогами с подчиненными, последние начинают воспринимать в совершенно новом свете. Изменение восприятия меняет поведение. Мы не призываем к нарочитому проявлению беспокойства. Речь идет лишь о почти незаметном изменении позиции. Откажитесь от подхода «Я знаю, что нужно делать, а те, кто этого не знает, – идиоты» и скажите: «Я считаю, что знаю, как это сделать, но мне бы хотелось выслушать вас. Я хочу, чтобы вы подтвердили или опровергли мою правоту». Если вам это удастся, вы увидите, насколько возрастет уважение к вам, и вырастете в собственных глазах.
Признание изъянов в собственных умопостроениях
У «стратегов» есть великолепная черта, которую профессор Гарвардского университета и специалист по проблемам обучения Дэвид Перкинс называет культурой мышления. Речь идет об умении подвести собеседника к верному решению. «Стратеги» способны мгновенно проанализировать сложную ситуацию, выявить главное и просчитать все шаги: если мы поступим так, а они – этак, случится то-то и то-то, но если они сделают то, а мы – это, тогда, скорее всего, будет вот что; значит, чтобы они поступили так, как нам нужно, мы должны вести себя так-то и так-то. (Так вот, оказывается, что нужно делать! Кто, кроме «стратега», мог бы до этого додуматься?!) Все неприятности «стратега» (и, соответственно, его подчиненных) происходят от неумения общаться с людьми, которых он считает глупее себя. А ведь на самом деле эти люди могут быть в чем-то умнее его, но «стратег» полагает, что мозги у всех устроены одинаково, просто он, в отличие от остальных, умеет ими пользоваться. Однако в действительности ум бывает разным, и разумные «стратеги» (в отличие от просто умных) не только используют свои умственные способности, но и помогают другим научиться мыслить.
Прежде всего нужно понять, как устроено сознание другого человека. В книге «Как повысить IQ» Перкинс выделает четыре порока
[54].
