Если вы действительно хотите создать «команду мечты», помните о такой тонкой материи, как человеческие отношения. В Орегоне Кейт работала с компанией Mentor Graphics. Занятия проходили в лесу за городом. По утрам обсуждались долгосрочные проблемы, а после обеда сотрудники гуляли по окрестностям. Как-то за ужином кто-то предложил сплавиться по Змеиной реке. Все оживленно начали обсуждать предстоящее приключение, и лишь один из них (назовем его Тед) был молчалив, бледен и хмур. Кейт спросила, в чем дело. Тот неохотно признался, что, когда ему было четыре года, он едва не утонул и с тех пор не может думать о воде без ужаса.
Но почему же он никому не сказал? – изумилась Кейт. «Меня не было, когда это обсуждали, – вздохнул Тед. – А потом все уже было решено, и вряд ли мой голос мог бы что-то изменить. Так уж вышло, что со мной никто не считается».
Кейт убедила его высказаться. Признание произвело потрясающий эффект. Команда отказалась от увлекательного путешествия, лишь бы не оставлять Теда в одиночестве. Но Тед настоял на том, чтобы поход состоялся. Кейт провела опрос, чтобы выяснить, что можно сделать, чтобы Тед чувствовал себя в безопасности. Было решено, что рядом с ним все время будут находиться два лучших пловца.
На следующий день команда в полном составе форсировала реку. Настроение у всех было великолепное. Теду хватило мужества признаться в своей слабости, не отступив в последний момент и не пытаясь загнать свой страх внутрь (в этом случае он мог в критический момент запаниковать и испортить всем радость), а команда единодушно приняла благородное решение. И долгие годы потом эти люди к взаимному удовлетворению работали вместе.
Принципы совместной работы
В командах, где трудятся сильные альфа-лидеры, ничто так не способствует слаженности усилий и взаимному доверию, как определение основополагающих принципов совместной работы. Они служат ориентиром, напоминая каждому о необходимости следовать общим интересам, и помогают разрешать конфликты и устранять трения. Если вы укажете человеку на то, что он нарушает принципы совместной работы, вероятность того, что он займет оборонительную позицию, гораздо ниже, чем если вы просто выразите недовольство.
Сформулировать принципы совместной работы помогут ответы на следующие вопросы.
Критика и профессиональный рост
• Согласны ли члены команды прислушиваться к критике и учиться друг у друга?
• Может ли любой член команды критиковать любого другого члена команды?
• Следует ли вводить ограничения на критику с точки зрения ее содержания, формы, места и времени?
• Как реагировать на критику?
Здоровые, продуктивные дискуссии
• Как себя вести в случае разногласий?
• Какие принципы следует использовать, чтобы научиться слушать собеседника?
Напряженность в отношениях
• Следует ли устанавливать процедуры разрешения конфликтов?
• Следует ли считать какие-либо модели поведения неприемлемыми?
Чувство ответственности
• Как команда будет контролировать соблюдение принципов совместной работы?
• Что делать, если команда решит, что кто-то нарушает их?
360 градусов на человека
[67]Каждый должен понимать, что от него зависит успех общего дела, и стремиться исправить недостатки, мешающие совместной работе. Главная слабость альфа-лидеров – склонность подавлять окружающих и постоянное соперничество. Члены команды должны следить за своей реакцией на поведение альфа-лидера, не поддаваясь искушению отказаться от дискуссии и молча уступить ему. Весьма полезным инструментом самоанализа является опрос сотрудников, особенно если с его результатами ознакомить всю команду. Для многих альфа-лидеров методика 360 градусов – единственная возможность узнать, как люди воспринимают их поведение и как оно влияет на работу команды.
Летом 2004 года Кен Шрёдер объявил о том, что через два года собирается покинуть пост генерального директора KLA-Tencor. Когда несколько месяцев спустя человек, которого он считал своим преемником, ушел из компании, Кен затеял серьезную реорганизацию – в частности, для того, чтобы посмотреть, как четыре предполагаемых кандидата проявят себя в совершенно новых условиях. Кен объявил конкурс на пост генерального директора, причем главным критерием отбора назвал способность руководить командой.
Рик Уоллес занимал пост вице-президента и не хотел участвовать в конкурсе. Он вообще не стремился к новому назначению, кроме того, он считал, что ни один из кандидатов не годится на пост генерального директора и что им должен стать «варяг». И все же Рик согласился участвовать в «шоу», которое он называл схваткой «Кандидата» с «Последним героем», потому что полагал, что в новой должности сможет быть полезным для своего подразделения. Он сосредоточился на том, чтобы наладить работу группы по обслуживанию клиентов (она теперь входила в его юрисдикцию). Для начала он назначил выездное совещание, пригласив на него сотрудников группы технического обслуживания, которую возглавлял Джон Кисперт – финансовый директор и еще один кандидат на пост генерального директора.
По совету Эдди Рик принял смелое решение: поделиться с участниками совещания отзывами о себе, полученными в ходе опроса членов команды, которые включали немало серьезных критических замечаний относительно его стиля руководства. «Я решил, что если хочу завоевать доверие и доказать искренность своих намерений, то не должен ничего скрывать, – сказал Рик. – Это был один из самых удивительных поступков в моей жизни. Он помог задать правильный тон и наладить работу группы по обслуживанию клиентов».
Этот шаг также способствовал укреплению сотрудничества с Джоном Киспертом. Двое мужчин много лет были знакомы, но никогда не работали вместе. Их добрые отношения не только позволили наладить взаимодействие между двумя группами, но имели некоторые другие неожиданные и далекоидущие последствия. Когда члены совета директоров проводили собеседования, их поразило, как Рик и Джон поддерживали друг друга. Многие ведущие сотрудники боялись, что, когда будет принято решение о назначении на пост генерального директора, один из претендентов уйдет из компании. Когда стало ясно, что оба руководителя одинаково видят будущее компании и готовы работать сообща, вопрос о преемнике разрешился сам собой: Рик стал генеральным директором, а Джон – генеральным директором по операциям. Заметим, что тот факт, что два других кандидата на пост генерального директора также остались в компании, лишний раз указывает на то, что реорганизация была проведена исключительно грамотно.
