Децентрализация может привести к двум потенциальным проблемам: во-первых, иногда нам приходится изобретать колесо, выступая с уже известными, но еще не ставшими частью организационной культуры идеями; во-вторых, многие эксперименты оказываются безуспешными. Конечно, если допустить множество экспериментов, мы получим на выходе множество неудач. В результате децентрализованный бизнес должен допускать частичную неэффективность системы.
Для инженерного или бюрократического мышления, которое обычно предполагает, что есть один четкий и правильный метод для любого действия, эти потенциальные проблемы ужасны и неприемлемы. Но в здоровой организационной системе они лишь временны, потому что сознательная организация быстро учится и прекращает действовать неэффективно. В итоге успехи существенно перевешивают неудачи, а результатом становятся постоянные инновации и прогресс.
Если каждый будет думать только о своем отделе, децентрализация может привести к потере концентрации на предприятии. Терри Келли, CEO производственной компании W. L. Gore & Associates, разработала способы борьбы с этой проблемой:
У нас в Gore очень сильные подразделения. Медицина, ткани – и каждое живет в своем собственном маленьком мире… Если не быть осторожным, они будут заботиться только о своем отделе, своем бизнесе, своей команде, так что приходится приводить в действие механизмы противовеса, которые заставляют руководителей вспоминать о том, что они работают на предприятии, и думать о пользе для всего предприятия
{215}.
Наделение полномочиями
Децентрализация без предоставления полномочий – пустая трата времени. Наделение полномочиями – предоставление права принимать решения, которые влияют на рабочий процесс. Без полномочий не будет инноваций и творчества: сотрудники станут осуществлять какие-то ритуализированные, одобренные свыше действия. При децентрализации необходимо следить за тем, чтобы все имели право на собственное суждение и отстаивание новых идей. Каждый член команды сознательного бизнеса – микрокосм всего бизнеса и имеет право действовать по собственному усмотрению для всеобщей пользы. Компания верит, что ее сотрудники будут поступать разумно, служа общей цели фирмы и ее заинтересованных лиц. Говард Бехар формулирует это так: «Человек, который подметает пол, должен сам выбирать метлу… Нужно избавиться от правил – реальных и воображаемых – и поощрять независимое мышление»
{216}. В бизнесе, связанном с услугами, особенно важно давать сотрудникам право самим принимать меры для удовлетворения потребностей покупателя. Очень плохо, если правила компании мешают должным образом обслужить клиента. Безразличные ко всему сотрудники могут с легкостью прикрыться подобными правилами.
Полномочия поощряют творчество и инновации, ускоряя эволюцию организации. Организации, подразделения которых имеют серьезные полномочия, обладают значительными конкурентными преимуществами, потому что используют источники энергии и преданности работе своих сотрудников и к этим источникам не имеют доступа конкуренты. О полномочиях рассказывают многие организации, но большинство боится их предоставлять, чтобы не утратить контроль. Как правило, люди хотят постоянно контролировать ситуацию. Но контроль и творчество часто противоположны друг другу. Основное препятствие на пути к наделению сотрудников широкими полномочиями – это философия приказов и контроля, основанная на недоверии к сотрудникам. Обычно она приводит к созданию подробных правил и бюрократических структур, которые призваны претворять эти правила в жизнь. Подобные структуры мешают инновациям и творчеству, потому что сотрудники начинают бояться, что нарушат правила и будут за это наказаны. В таких организациях повышение получают не самые талантливые, но самые осторожные и исполнительные. Приказной метод требует от сотрудников повиновения, однако редко поощряет творчество и энтузиазм в следовании целям организации.
Nordstrom уже долгое время доверяет рядовым сотрудникам значительные полномочия, считая, что они сами могут понять, как наилучшим образом обслужить покупателей. Много лет текст странички, которую получал на руки новый сотрудник, выглядел следующим образом
{217}:
Добро пожаловать в Nordstrom
Мы рады, что вы с нами. Наша главная задача – отличное клиентское обслуживание. Пусть ваши личные и профессиональные цели будут максимально высокими. Мы уверены, что вы способны их достичь.
Правила Nordstrom
Правило № 1: руководствуйтесь своим здравым смыслом в любой ситуации. Других правил нет.
Не стесняйтесь обращаться с вопросами к руководителю вашего отдела, директору магазина или генеральному менеджеру подразделения в любое время.
Ответственность
Полномочия без ответственности приводят к нарушенным обещаниям, появлению неудовлетворенных покупателей и падению производительности. Билл Джордж понял это, когда стал CEO Medtronic:
В культуре я выделяю два элемента – ценности и нормы. Когда я попал в Medtronic, у компании была развита культура, основанная на ценностях, но не культура производительности. Часто срывались сроки, а программы разработки, рассчитанные на два года, легко занимали четыре. Люди не выполняли своих обещаний и успешно оправдывались. Не было чувства ответственности, и все выглядело нездоровым и нежизнеспособным. Пришлось ввести некоторые нормативные стандарты, которые ставили гораздо больше задач и обойти которые было гораздо труднее. Я говорил о полномочиях, предполагающих ответственность. Собственно, полномочий иного рода и не бывает. Если мы не даем результат, люди продолжат умирать каждый день.
Когда мы призвали сотрудников к ответственности, некоторым из них пришлось уйти, а других ждало понижение, поскольку они не справлялись. Мы заявили, что работаем вместе, одной командой, но нужно прилагать усилия, чтобы быть в этой команде. Например, я говорил: «Я иду посмотреть на процедуры, вы со мной?» Мне отвечали: «Ой, у меня нет времени». На это я говорил: «Время лучше найти. На самом деле у вас нет времени, чтобы этого не сделать. Ведь это и есть бизнес». Каждый должен быть вовлечен в работу, вот что такое культура
{218}.
Общая судьба
Мы в Whole Foods Market постоянно говорим о важности общей судьбы. Это значит, что чем лучше дела у компании, тем лучше они у покупателей, сотрудников и инвесторов. Во многих компаниях сотрудники воспринимают все как должное: они хотят получать выгоды в удачные времена, но при этом быть защищенными в трудную минуту. В сознательных компаниях такого не происходит. Хороший пример – Intrepid Travel, основанная 23 года назад австралийская компания, предоставляющая «реальные ощущения» сотне тысяч людей в год, которые посещают 90 стран. Intrepid предлагает путешествия с приключениями обычным людям, движимым «невинным любопытством». Ее основатели, Джефф Манчестер и Даррел Уэйд, говорят: «В наше неспокойное время очень важно выходить за пределы своего круга и исследовать наш удивительный мир. В путешествиях мы отбрасываем предрассудки, обретаем взаимопонимание и создаем лучший мир, полный заботы». Intrepid гарантирует, что состоится любое путешествие, даже если на него записался всего один человек, что отличается от обычной для отрасли практики. Большинство сотрудников компании – ее бывшие клиенты
{219}.
