В-третьих, никто никогда не скажет тебе, что «вот скока у тебя дармоедов».
В-четвертых, в небольшом коллективе лучше организовано управление.
Да, нагрузка у них большая, но как ее нивелировать, это уже другой вопрос.
Я не согласен с теми, кто следует правилу «одна задача – один сотрудник». У меня каждый – многостаночник. PR-менеджер в «Арктел» еще и за сайт отвечает. Менеджер по маркетингу в издательстве ведет еще и проект аудиокниг (я не привожу здесь весь список ее задач, дабы не потребовала повышения зарплаты).
Так что у меня для определения численности сотрудников отдела маркетинга и их специализации алгоритм простой.
Первое – пойми, чего ждут от маркетинга.
Второе – посмотри, что можешь и хочешь делать сам, вычти это из общего количества задач и остаток попробуй разделить между минимальным числом сотрудников (еще раз: специализация ведет к избытку сотрудников, что плохо).
Третье – по мере нарастания объема новых задач, плача и стонов сотрудников («Шеф, мы больше так не можем работать!») и собственной загрузки можно взять нового сотрудника и перераспределить обязанности.
113. Как меняются требования компаний-работодателей к своим маркетологам? В чем это выражается?
Непростой вопрос.
Знаете, на мой взгляд, они не меняются.
От маркетеров сегодня зачастую по-прежнему ждут чуда, как ждали его десять лет назад. В большинстве случаев это неоправданное ожидание.
Хороший маркетер способен многое сделать для компании, иногда и чудо сотворить. Но только надо понимать, что не все в его силах. Без поддержки руководства, адекватного бюджета и других ресурсов он просто «падет смертью храбрых». И еще очень многое зависит от самой компании, от руководителя, от HR-директора (от проводимой кадровой политики).
114. Насколько справедливо мнение о том, что надо не отдел маркетинга создавать, а маркетинговые бизнес-процессы выстраивать?
Странное мнение… Нужно и то и другое делать. Создать отдел, выстроить процессы – и, главное, не забыть за всем этим хорошие результаты получить.
115. Современные компании-новички (особенно в высокотехнологичных секторах) активно привлекают к работе фрилансеров, собирая из них команду «под проект». Насколько я знаю, вы в издательстве тоже используете такие схемы. Отличается ли чем-то маркетинг такой структуры от традиционного?
Все наши маркетеры – в штате издательства.
Создать команду для проекта – абсолютно правильный подход для старт-апа. «Спецы» придут в него не для того, чтобы получать оклады (как в традиционных структурах), а чтобы получить драйв от проекта и хороший бонус. Увы, длинные проекты убивают энтузиазм.
В привлечении фрилансеров к проекту есть свои минусы и плюсы.
Плюсы очевидны: опыт, отсутствие дрязг (не за что ругаться), желание закончить проект быстро и успешно (это же референс на будущее!).
Минусы тоже на виду: в первую очередь это разобщенность (нужно время, чтобы сработаться друг с другом) и отвлеченность (фрилансеры могут думать и работать над другими проектами – знаю по себе, что это минус, хотя и значительно расширяющий горизонты мышления).
116. Возможен ли «тотальный аутсорсинг» всего маркетинга компании?
Если разделить маркетинг на «мышление» и «работу», то отдать на сторону можно практически всю «работу» и немножко «подумать».
Полный, тотальный аутсорсинг маркетинга невозможен. Это фатальная ошибка.
Что можно аутсорсить? Рекламу (креатив, медиапланирование, размещение), маркетинговые исследования, разработку новых продуктов… Многое, но только не все сразу.
117. На ваш взгляд, рекламный бюджет предприятия эффективнее доверить рекламному агентству или попытаться все сделать самому?
Иногда лучше сделать самому. Иногда – доверить агентству. А чаще всего (при среднем и большом бюджете) лучше объединить усилия.
К решению этого вопроса нужно всегда подходить индивидуально.
С размещением (особенно когда бюджеты большие) лучше справится агентство.
Что еще лучше отдать агентству? Медиапланирование, большие ивенты, проведение пресс-конференций и поддержку пресс-туров, большие исследовательские работы, разработку креатива… Многое, если есть бюджет и хорошее агентство.
118. Существуют ли какие-то объективные способы определения уровня компетентности внешних маркетинговых консультантов?
Да, существуют.
[25]
Хороший консультант должен:
1) иметь большой практический опыт маркетинга (обязательно!);
2) иметь опыт в других областях бизнеса;
3) иметь хорошую теоретическую подготовку;
4) иметь хорошие партнерские связи с узкими специалистами;
5) предлагать нестандартные ходы, идеи;
6) писать короткие и конкретные отчеты;
7) проводить короткие встречи;
8) говорить человеческим (не консультантским) языком;
9) быть доступным для вас в режиме 24/7;
10) быть готовым отвечать за результаты (это очень важно!);
11) нравиться вам и быть приятным в общении.
По этим критериям вы легко, быстро и объективно можете оценить любого консультанта – не только маркетингового.
119. Как же руководителю не ошибиться в выборе маркетера?
Увы, стопроцентной гарантии вам не даст ничто.
Как сократить риски?
[26]
Помогут три вещи: интуиция, основанная на опыте, интервью и испытательный срок.
Интуиция.
Положитесь на нее. У вас опыт работы, чутье (у руководителей оно особенно хорошо развито на неприятности) – доверьтесь инстинктам. Используйте простой подход «свой – чужой».
Интервью.
Тщательно проводите интервью. Любовь с первого взгляда бывает, но на всякий случай лучше встретиться еще раз.
Привлеките к последующим интервью своих подчиненных и, может, даже знакомых руководителей (они посмотрят на вашего кандидата, а вы потом сделайте одолжение им).
Испытательный срок.
Возьмите кандидата на длительный испытательный срок (три месяца). Тяжело притворяться хорошим на протяжении долгого времени (медовый месяц бывает и на работе).
