Мы обычно представляем себе бизнес, как и войну, игрой с нулевой суммой: если одна сторона выигрывает, другая непременно проигрывает. Многие стратегические игры – такие как шахматы и шашки – также являются игрой с нулевой суммой, и ранние исследователи концентрировали свои усилия на поиске лучших способов ведения подобных игр. Неудивительно, что такой подход распространился и на конкурентную стратегию, которая обычно предполагает наличие явных победителей и проигравших. В этом свете применение военной метафоры кажется вполне подходящим.
Но всегда ли война – игра с нулевой суммой? Нет, как показывает один удивительный пример. Западный фронт, протянувшийся на 800 километров по территории Франции и Бельгии, стал ареной одного из самых тяжелых противостояний в Первой мировой войне. Обе стороны укрепились на достигнутых рубежах, сформировав позиционный фронт: линии окопов и колючей проволоки располагались на расстоянии 100–400 метров друг от друга, и результатом любого кровопролитного наступления часто было всего несколько метров отвоеванной территории. В таких тяжелых условиях и стало зарождаться сотрудничество – стратегия «живи сам и давай жить другим». Обе стороны узнали, что любая агрессия вызывает пропорциональное ответное действие, поэтому, когда одна сторона воздерживалась от применения насилия, другая отвечала ей взаимностью4.
Вероятно, начало такому сотрудничеству положили периоды временного затишья в обеденное время. Когда квартирмейстеры доставляли еду на линию фронта, стороны прекращали стрелять. Потом солдаты начали договариваться о дополнительных перемириях криками или сигналами. Батальоны сменялись на линии фронта каждые восемь дней, и «старики» информировали вновь прибывших об условиях молчаливой договоренности с врагом. Как сказал один солдат прибывшим ему на смену новичкам: «Боши – неплохие ребята. Ты их не трогаешь – и они тебя не трогают»5.
Эта история актуальна для руководителей компаний и инвесторов, потому что помогает понять, какие условия необходимы для того, чтобы сотрудничество взяло верх над жесткой конкуренцией. Есть две области, где сотрудничество между конкурентами может быть особенно ценным: ценообразование и расширение мощностей. Опираясь на несколько базовых концепций из теории игр, я постараюсь объяснить, как может появиться сотрудничество и почему его бывает так трудно достичь. Понимание этого может оказаться особенно полезным для тех отраслей, где ситуация в значительной мере определяется действиями двух основных конкурентов.
Чем так отличаются свидание и брак?
Теория игр изучает взаимодействие между игроками, каждый из которых стремится получить максимальный выигрыш. Усложняется этот анализ тем, что величина выигрыша зависит от действий (и ответных действий) игроков. Другими словами, теория игр заставляет руководителей компаний думать не только о своих решениях, но и о влиянии этих решений на решения конкурентов. Разумеется, не все руководители стремятся поставить себя на место своих конкурентов. Прочитайте следующее высказывание бывшего финансового директора ведущей транснациональной компании в бумажной отрасли:
Когда вы размышляете о строительстве новой бумажной фабрики, то основываете свое решение на некоторых предположениях об экономическом росте… Но что мы никогда не принимаем во внимание, так это реакцию наших конкурентов. Кто еще собирается строить завод одновременно с нами?6
Теория игр предлагает нам одну простую, но очень мощную модель, называемую «дилеммой заключенного»7. Рассмотрим случай, когда два конкурирующих товаропроизводителя должны принять решение о расширении мощностей на пике цикла. В приложении 26.1 показана матрица выигрышей. Если компания В расширит мощности, а компания А нет (правая верхняя ячейка), то В получит непропорционально высокое вознаграждение. И наоборот, если А расширит мощности, а В нет (левая нижняя ячейка), то основная доля выигрыша достанется А. Если обе компании расширят мощности (правая нижняя ячейка), то суммарный выигрыш упадет и никто из двоих не преуспеет. Наконец, суммарный выигрыш будет самым высоким, если ни одна из компаний не станет увеличивать мощности (левая верхняя ячейка), хотя выигрыш каждой компании в отдельности окажется меньше, чем в том случае, если к расширению мощностей прибегнет только она.
Так что же должна делать компания, если игра проводится только один раз? Предположим, что вы – компания А и считаете, что компания В не будет наращивать мощности. Лучшая стратегия для вас – расширить мощности. Теперь предположим, что, по вашим прогнозам, компания В собирается ввести дополнительные мощности. В этом случае лучшей стратегией для вас по-прежнему будет расширение мощностей. Независимо от действий вашего конкурента, если вы участвуете в игре один раз, вам выгоднее расширить мощности8. Между тем максимальный суммарный выигрыш достигается только при отказе обеих компаний от расширения мощностей. Однако, как показывает теория игр, оптимальное решение для одной компании не всегда является оптимальным решением для отрасли в целом.
В бизнесе, как и в вышеописанном примере с позиционной войной, взаимодействие – не одноразовое, а повторяющееся явление. Иначе говоря, компании разыгрывают ситуацию с «дилеммой заключенного» не один раз, а повторяют ее снова и снова. В этом случае вероятность возникновения сотрудничества гораздо выше, потому что компании «учатся» работать друг с другом.
В 1980-х гг. политолог Роберт Аксельрод провел турнир среди компьютерных программ, чтобы определить, какая стратегия будет наиболее эффективной в повторяющейся «дилемме заключенного» (каждая игра состояла из 200 ходов). Выиграла самая простая стратегия – «око за око», когда игрок начинает с сотрудничества и затем выбирает следующий ход в зависимости от предыдущего хода другого игрока, предоставляя прямую отрицательную связь в случае предательства. «Око за око» лучше всех показала себя на старте, четко реагировала отказом на предательство и проявила готовность к прощению9.
В мире бизнеса нацеленное на сотрудничество поведение терпит неудачу или вообще не возникает по ряду причин. Важный фактор – качество сигналов. Иногда компании пытаются сигнализировать о своих намерениях конкурентам, но эти сигналы либо бывают слишком неясными, либо неправильно интерпретируются. Другой важный фактор – корпоративная память. Даже если две компании с цикличным бизнесом (как в вышеописанном примере) постоянно конкурируют друг с другом, их руководители, принимая решение о расширении мощностей на пике цикла, могут рассматривать ситуацию как единичную «дилемму заключенного», потому что очень часто они мыслят в узком временно́м коридоре (как в отношении прошлого, так и в отношении будущего).
Цена и прибыль
На протяжении трех десятилетий, вплоть до 1975 г., две вечерние газеты, Sun и Daily Mirror, обслуживавшие регион Сиднея (Австралия), последовательно и синхронно поднимали цены. Инициатором повышения всегда выступала Sun, а Daily Mirror неизменно повторяла ход конкурента. Но в 1975 г. ситуация вышла из наезженной колеи. Sun подняла цену с 10 до 12 центов, но Daily Mirror, на тот момент принадлежавшая Руперту Мердоку, не предприняла в ответ никаких шагов. Благодаря более низкой цене Daily Mirror увеличила свой тираж, что позволило ей повысить расценки на рекламу – и обеспечить увеличение прибыли. А у Sun прибыли, наоборот, упали. Наконец в 1979 г. Sun снизила цену обратно до 10 центов.
