Если сотрудник «отмазывается от задачи», то можно также разложить по полочкам почему:
Не может:
Сотрудник боится показать свою некомпетентность и придумывает причины. Нужно во взрослой позиции подвести к этому, возможно, предложив помощь коллег или свою.
Не хочет:
1. Попросту ленится и поэтому придумывает отговорки. Управленцу нужно настаивать.
2. Не видит необходимости выполнять задачу, потому что уверен, что нет смысла. Управленцу необходимо убедиться, что задача осмысленная, только потом настаивать на выполнении.
Дам тебе эффективный инструмент, который называется «сделать виноватым». Я редко использую этот инструмент, так как частое его применение может привести к тому, что сотрудник будет постоянно пребывать в детской, оправдывающейся позиции. Суть состоит в том, чтобы перед тем, как попросить сотрудника что-либо сделать, найти, в чем он виноват. Это несложно, при желании изъяны можно найти у любого. Как говорится, «докопаться и до столба можно». В этом состоянии сотруднику легче ставить задачи, так как виноватый человек податлив. Рассмотрев этот прием с точки зрения психологии, можно увидеть простое «понижение» потребностей по пирамиде Маслоу. Человеком, озабоченным начальными потребностями, легче управлять. Еще раз повторюсь, что нельзя злоупотреблять этим инструментом.
Для постановки целей и задач можно использовать и такие инструменты, как собрания или совещания, на которых цели ставятся коллективно или индивидуально.
Для написания распоряжений можно использовать следующий инструмент: написав, дай прочитать текст кому-нибудь из другого отдела или направления. Если он поймет абсолютно правильно, что ты хотел сказать, тогда его транслировать подчиненным.
MS Outlook с сервером Exchange при грамотном использовании может служить инструментом постановки задач в режиме онлайн. Инструмент отличный, главное не лениться изучить MS Outlook и пользоваться им постоянно. Сотрудник получает задачи сразу почти по SMART (кроме пункта relevant – нужность задачи), а ты можешь отследить ее выполнение также онлайн.
Ошибки:
1. Ставить задачи из родительской позиции.
2. Не контролировать.
3. Заканчивать постановку задачи после поручения.
4. Часто использовать приемы «вилка» или «сделать виноватым».
5. Ставить всем сотрудникам задачи по SMART.
6. Отдавать письменные распоряжения не по SMART.
7. Ставить невыполнимые задачи.
Тезис раздела:
время от времени полезно мысленно снять формальные «погоны» власти и «посмотреть», как к тебе теперь относятся твои подчиненные.
Контроль
Контроль – очень важная функция менеджмента, пренебрежение которой приведет к быстрому развалу процесса управления. Без этой функции постановка целей не будет иметь смысла.
Контроль в менеджменте подобен департаменту по безопасности в компании. Даже если в компании все хорошо, ни в коем случае нельзя убирать эту службу, просто нужно по-другому ее использовать.
Я наблюдал, как отсутствие грамотного контроля разваливало годами выстраиваемые процессы.
В одной известной крупной розничной компании неправильное использование данной функции привело к банкротству после кризиса 2008 года. Этому способствовал не только кризис, но и многомиллионные хищения внутри самой компании. К сожалению, вместо стратегического менеджмента и усиления контроля люди, отвечающие за данное направление, занимались политическим менеджментом, то есть собственной безопасностью, что и привело к таким последствиям.
Несколько раз я входил в состав антикризисной команды, которая занималась восстановлением филиалов в регионах России, где новые руководители умудрялись за два-три месяца «сломать» процессы, которые строились не один год. Основной ошибкой менеджмента был как раз неправильный контроль, вернее его отсутствие. Кот из дома – мыши в пляс.
Стратегический или процессный контроль очень важен в сохранении и развитии компании, но и в тактическом плане при управлении подчиненными неправильный контроль может привести к развалу отдела или снижению мотивации сотрудников.
Менеджерам, осуществляющим контроль, вредит все тот же фактор: «не могу» или «не хочу». Чаще всего бывает «не хочу». Многим управленцам просто лень контролировать там, где нужно, а «включается» контроль как раз в ненужных местах. Сколько раз я встречал руководителей, которые не контролировали серьезные моменты, зато тщательно отслеживали время прихода сотрудников на работу. Это ведь проще всего, а контроль налицо:
1. Показать видимость контроля.
2. Показать свою силу начальника.
Для меня это неким образом показывало уровень силы управленца. Если новый руководитель начинает контролировать с учета опозданий, то, скорее всего, весь его менеджмент будет сведен к двум функциям: постановка задач и контроль.
Многие руководители, к сожалению, контроль воспринимают как негативную обратную связь или как что-то плохое и навязчивое. На самом деле контроль – очень нужная функция, которая при правильном использовании воспринимается абсолютно нормально.
У функции «контроль», как и у «принятия решений», есть главный враг – это сам руководитель, точнее его эмоции. Контроль должен быть безэмоционален и технологичен. Эмоции искажают его функцию и превращают контроль в инструмент наказаний.
Как и во всех функциях, в контроле главное – уважение к подчиненному и общение во взрослой позиции, а только после этого – правильное использование контроля. Под правильным использованием подразумевается применение разных типов контроля для разных сотрудников и использование инструментов, особенно в ненавязчивом контроле.
Много спорят, какой контроль за сотрудниками необходим. Навязчивый или нет? Какой стиль управления сотрудниками в прямом подчинении нужен?
Пример использования контроля хорошо рассматривается в теории «Personal approach». Степень контроля уменьшается с личностным развитием сотрудника.
Теория управления «Personal approach»
Новое время – новые методы управления. Иногда действительно создается что-то новое, но чаще всего вспоминается хорошо забытое старое. Можно предположить, что сколько руководителей на земле, столько и методик управления. Так или иначе, можно выделить два основных направления в управлении персоналом – на этом и основываются практически все методики. Это директивный и демократический подходы. В пользу каждого из них уже сформулировано немало теорий и гипотез.
Глубже всего, на мой взгляд, описал данную тему Дуглас Макгрегор в теории ситуационного подхода X-Y. Основой данной теории является постулат о том, что стиль управления менеджера может меняться в зависимости от ситуации. Если в одной ситуации или компании директивный стиль управления эффективен, это не значит, что он будет так же эффективен в другой ситуации.
