Ошибки:
1. После штрафа оставлять сотрудника обиженным.
2. Штрафовать без предупреждения.
3. Не использовать «условное наказание».
4. Штрафовать выборочно.
5. Штрафовать из родительской позиции.
6. Штрафовать на эмоциях.
7. Часто использовать штрафы.
Тезис раздела:
штраф налагается не за событие, а за принятие решения. Идеально, когда сотрудник говорит искреннее «спасибо» за штраф.
Контрактирование – устный контракт между руководителем и сотрудником на выполнение каких-либо действий, то есть договоренность. Контрактирование основывается на чем-либо важном для сотрудника. Чаще всего контракт происходит на основе:
• личных отношений;
• денежного штрафа;
• увольнения.
Если сотрудник нарушил правила, он, как правило, обещает так больше не делать. Обещание, однако, так и останется обещанием, если не контрактировать его.
Например, в компании есть правило приходить на работу за 15 минут до ее начала. Это может оговариваться при приеме на работу, но не контрактироваться руководителем, что впоследствии чревато проблемами с этим сотрудником. В ходе контрактирования менеджер разъясняет ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него соответствующее обязательство.
Пример:
– Я могу быть уверен, что ты больше не будешь опаздывать на работу?
– Да, конечно!
– То есть мы взрослые люди, и у нас больше не будет разговоров на эту тему?
– Да, конечно!
– Хорошо, мы договорились!
Желательно несколько раз повторить договоренность, чтобы сотрудник наверняка тебя услышал и понял важность сказанного.
Важные договоренности можно записать в ежедневник.
После этого управленец всегда сможет безапелляционно напомнить об этом разговоре, указывая на нарушение договоренностей. Контрактирование может проводиться и в процессе работы относительно любого обещания сотрудника.
При контрактировании необходимо сразу оговаривать ответственность за нарушение контракта. Речь должна идти о чем-то ценном для сотрудника. Если он ценит тебя как руководителя, то договоренность можно привязать к личным отношениям, например, так:
«Давай договоримся, что если ты нарушаешь свое обещание, то я расцениваю это как личное неуважение к себе. А того, кто меня не уважает, я, прости, уважать тоже не умею, и отношение к тебе будет соответствующее».
Эффективно также привязать контракт и к материальным составляющим, например:
«О’кей, я сейчас не наказываю тебя за это нарушение, но давай договоримся, что если ты в течение такого-то срока опять делаешь то же самое, то сам идешь и выписываешь себе еще больший штраф. Согласен?»
Данная методика очень эффективна, если применять ее во взрослой позиции, с уважением к оппоненту. Я часто использую ее и уверенно могу сказать, что этот инструмент прекрасно работает, особенно при постановке задач или на «входе», когда сотрудник становится твоим подчиненным.
Ошибки:
1. Контрактировать только на деньги.
2. Часто использовать этот инструмент.
3. Контрактировать в «родительской» позиции.
Тезис раздела:
правильное контрактирование сильнее штрафов.
Неоправданные ожидания
Человек устроен так, что при работе над задачей (да и просто при выполнении любого действия) он подсознательно составляет план и визуализирует конечный результат. Чем лучше у человека с воображением, чем лучше он представляет себе конечный результат, тем сложнее ему смириться с нарушением планов и «не тем» результатом.
Иными словами, при работе с персоналом нельзя забывать поговорку: «Чем выше летаешь, тем больнее падать».
Человек может намечтать себе классный конечный результат и без всякого анализа реальности выстраивать свое планирование только на том, что ему хочется слышать. Если ожидаемое не совпадает с действительностью, то он раздражается, и чем больше это несовпадение, тем больше негатива вызывает ситуация.
Например, сотрудник рассчитывает на зарплату в 10 у.е. На собеседовании он услышал только то, что хотел услышать, а основные моменты относительно расчета зарплаты как-то упустил. В конце месяца он получает 5 у.е. и, соответственно, недоволен результатом, а если бы он изначально рассчитывал на 15 у.е., то негатива было бы еще больше. Чем больше «разрыв» с действительностью, тем сильнее «пощечина». Также на степень недовольства могут влиять личностные особенности сотрудника, такие как эгоизм или завышенная самооценка, которые усиливают обиду. Тот факт, что человек не получил желаемого, может восприниматься им как обман или личное оскорбление.
Проблема может возникнуть с сотрудниками, которые: не являются реалистами; высокого мнения о себе; постоянно «достойны большего»; наделены развитым воображением; всегда правы.
Однажды коллега передал мне часть своей сдельной работы. Деньги за нее пообещал отдать в конце месяца, когда ему все выплатят. Получив гонорар, он совсем забыл, что четверть этих денег он должен мне за проделанную работу. Полученную сумму он мысленно уже потратил. Когда я напомнил ему про деньги, он сильно разозлился, поскольку успел и жене сказать, сколько он получил.
Негатива было столько, что в итоге он сообщил, что никогда не будет делиться со мной работой. Между тем в начале месяца он сам просил меня помочь.
Сработал механизм неоправданных ожиданий в сочетании со сложным характером самого человека.
Такой эффект может иметь место и при планировании, если не учтены планы других людей. Ты можешь все логично и красиво распланировать, но, когда кто-то начнет (обоснованно, так как его это тоже касается) менять твой «красивый» план, это также вызовет негативную реакцию.
Управленцу важно общаться максимально честно и контрактировать те моменты, которые могут быть неправильно трактованы сотрудником. Для этого необходимо понять, где существуют «острые углы» в работе, чтобы предельно честно говорить о них на «входе». Тогда неоправданные ожидания не будут демотивировать сотрудника.
Теория ожиданий Врума
Основной принцип заключается в том, что мотивация сотрудника зависит не только от потребностей, но и от ожиданий (деньги, признание, развитие и т. д.). Чем сильнее ожидание, тем сильнее мотивация, и, если ожидание не оправдывается, происходит демотивация, прямо пропорциональная разочарованию.
Важно:
если ожидание не оправдывается, это сильно сказывается на мотивации сотрудника.
