Одно из правил бизнеса гласит: «Незаменимых людей нет». Поэтому можно замкнуть на себе хоть все процессы, но тебя все равно уволят, если захотят, пусть и с потерями для компании. Сотрудник, чья энергия направлена не на собственную защиту, а на развитие бизнеса и подчиненных, гораздо ценнее для компании. Развивая других, развиваешься сам. Специалист ценнее политика.
Второй причиной отсутствия грамотного заместителя может быть нехватка времени или лень. Бывает и так, что руководитель или специалист просто не считают нужным развивать своих сотрудников.
Третья причина: в структуре компании не прописаны эти должности. Бывает, что компания развивается, структура ее остается старой, а у топов нет желания «раздувать» штат новыми должностями.
В компании IBM есть правило. Время от времени руководителя отдела или даже департамента внезапно отправляют в незапланированный отпуск на две недели и перекрывают ему доступ к управлению подчиненными и процессами компании. В течение этих двух недель его руководители наблюдают за работой отдела. Если в отсутствие босса сотрудники не могут решить рабочие вопросы или подразделение теряет эффективность, то этого руководителя из отпуска не возвращают. Такая ситуация свидетельствует о том, что руководитель «замкнул» ключевые моменты на себе и не развивает своих подчиненных, а заместителя у него нет или он есть, но выполняет не тот функционал. При увольнении этого управленца компания, конечно, может потерять некоторые ресурсы.
Если в отсутствие руководителя отдел работает так же, как и при нем, то он возвращается на свое рабочее место и продолжает эффективно трудиться. Очевидно, что он не «завязывает» работу отдела на личности или должности и развивает своих подчиненных.
К сожалению, в российском менеджменте нередки случаи, когда вышестоящий руководитель на основании того, что отдел может работать без управленца, ставит вопрос о его профессиональной пригодности.
Решение: вышестоящему руководителю в директивном порядке внедрить «институт заместителей» как систему в компании или отделе.
Как проводить внедрение «института заместителей»:
1. На уровне отдела, департамента или компании определить список ключевых должностей, для которых необходимы заместители. Ключевой является должность, на которой «завязано» много ресурсов, и потеря их нанесет урон компании.
Важно:
заместитель может быть не только у руководителя, но и у специалиста, особенно ведущего.
Если в структуре подразделения нет такой должности, то ее можно ввести формально. Главное, чтобы в случае отсутствия руководителя или ведущего специалиста кто-либо мог выполнять его обязанности.
2. Определить сотрудников, способных быть заместителями, и развивать их. Если это специалист, то необходимо «продать» ему идею наставничества и развития коллег. Делай все естественно и спокойно, особенно это важно при продаже идеи. Если сотрудник или управленец будет сопротивляться развитию заместителя, то придется делать это в приказном порядке. Например, если существует ведущий специалист, на которого возложено много задач, то нужно выбрать еще одного специалиста, готового эти задачи потянуть, и постепенно развивать его. Сознательные начальники отделов могут сами внедрять систему на уровне своего отдела, развивая сотрудника, выбранного им в заместители.
3. Контролировать процессы внедрения, чтобы они работали, а не остались формальным указанием на бумаге.
В рамках компании контроль осуществляется ответственным за проект, а на уровне подразделений – начальниками отделов и департаментов.
Повторюсь, идеально, когда руководитель или ключевой специалист уходит в отпуск, а процессы настроены так, что спокойно работают без него. Он может выключить телефон и не отвечать на письма (кстати, в Outlook есть функция «заместитель», оповещающая об отсутствии сотрудника и о том, кто его замещает и как с ним связаться).
Важно:
я уже говорил об этом, но здесь стоит повторить. Глава подразделения должен придерживаться железного принципа: «Руководитель и заместитель должны смотреть в одном направлении». Если заместитель не согласен с боссом в основных моментах управления персоналом подразделения, то ему придется либо принять точку зрения руководителя, либо покинуть должность.
Проведу аналогию. Для нормального развития детей обоим родителям необходимо придерживаться одних и тех же правил. Если в отсутствие папы мама будет вести иную политику, ничего хорошего не получится. Это, кстати, частая причина проблем в семье – супруги не могут прийти к единому мнению, и в итоге каждый «тащит одеяло на себя».
В бизнесе с этим проще, так как руководитель выше по должности, он несет ответственность за все, что происходит в подразделении, и поэтому вправе единолично выбирать точку зрения относительно управления. Хуже всего, если заместитель в присутствии управленца выражает согласие с его идеологией, а в его отсутствие саботирует указания босса.
Создав систему заместителей в своем подразделении, ты помогаешь не только компании – ты помогаешь себе. Развивая подчиненных, развиваешься сам, а это держит тебя в тонусе. Вышестоящее руководство это наверняка видит.
Важно:
заместителю нельзя долго занимать это место – может случиться профессиональное «выгорание». Или же роль второго плана может стать для сотрудника основной, и при назначении на должность руководителя он будет испытывать трудности.
Я наблюдал ситуацию, когда руководитель с заместителем работали вместе пять лет. После ухода руководителя заместитель встал на его место и отработал… всего три месяца. Он так и не стал руководителем, прежде всего в голове. Слишком долго он находился на втором плане, а все основные решения его руководитель принимал сам.
Наставничество на рабочем месте
Нередко мы ожидаем от сотрудника, что в процессе работы он сам выучится тому, чего не знает. Если чего не поймет, спросит. В большинстве случаев так и происходит, но, к сожалению, не всегда сотрудники готовы спрашивать и не всегда коллеги им отвечают. Поиск ответа на вопрос съедает главный ресурс – время, что влияет на эффективность работы. Для того чтобы этого избежать, у управленца есть отличный инструмент – наставничество.
В контексте бизнеса наставничество означает повышение эффективности деятельности на работе путем превращения того, что делают люди, в учебную ситуацию. А затем по определенному плану и под руководством наставника деятельность человека совершенствуется.
Более опытный и обладающий обширными знаниями сотрудник (наставник) занимается обучением своих коллег на рабочем месте, а также помогает адаптироваться новичкам.
Создав в коллективе систему наставничества, управленец сэкономит много ресурсов на развитие своего персонала. Новым сотрудникам не придется «клещами вытаскивать» знания из опытных сотрудников, а последние, в свою очередь, не смогут «уйти» от обучения.
