Например, могу ли я стать отличным футболистом?
Ответ: в принципе, да. Но максимум на уровне двора или района, а ресурсов будет затрачено столько, что на них можно было бы обучить десяток молодых талантливых футболистов.
Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в развитие сотрудника, оцени целесообразность этих вложений. Если компетенции в компании четко прописаны и сотрудники должны соответствовать им, то необходимо работать только с развиваемыми компетенциями; компетенции неразвиваемые правильнее требовать на входе.
Приведу пример часто встречающихся неразвиваемых (сложно развиваемых) компетенций современного управленца.
Эти компетенции можно часто встретить в требованиях к управленцам. Иногда компании стараются развивать сотрудника, если тот уже принят, но по некоторым компетенциям не подходит. В это стоит вкладываться только в том случае, если человек лишь немного не дотягивает до нужного уровня. И даже в этом случае потребуются существенные затраты ресурсов, поскольку речь идет о свойствах личности.
Личностные качества практически не меняются. Говоря объективно, развитие – это работа самого сотрудника, а руководитель или отдел развития только помогают и направляют его.
В большинстве компаний развитие сотрудников происходит без какой-либо диагностики. Обучают чаще всего тому, что модно или чего хочет сам сотрудник, а не тому, что выгодно компании. Нередко пытаются развить неразвиваемые или сложноразвиваемые компетенции.
К развиваемым компетенциям управленца относятся все функции менеджмента, кроме принятия решений.
Принятие решений – это функция менеджмента, которая базируется на личностном качестве – ответственности. Поэтому развивается она очень сложно и в основном практическим путем. То есть, чтобы человек стал ответственным, необходимо ему эту ответственность давать.
Правильное выполнение функций менеджмента в совокупности с развитыми личностными компетенциями – это портрет идеального руководителя, которые встречаются очень редко.
Даже обладая стопроцентно личностными характеристиками управленца наподобие лидерства и харизмы, можно быть неплохим менеджером, придерживаясь just-принципа и совершенствуясь в функциях менеджмента.
Хочу заметить, что развиваемые и неразвиваемые компетенции для разных должностей могут отличаться, но все личностные компетенции практически всегда относятся к неразвиваемым.
Нередко сами управленцы являются главным тормозом в развитии подчиненных. Например, если они берут всю работу на себя и делают все за подчиненных, потому что «так быстрее и качественнее».
Мы также мешаем сотрудникам развиваться, когда думаем и принимаем решения за них. Так мы можем воспитать хорошего исполнителя, но не управленца или специалиста.
В воспитании детей ситуация та же. Я как отец часто ловлю себя на мысли, что делаю за детей то, что они сами могут сделать. Мне так проще и быстрее, но для их развития это хуже.
Во всех этих случаях помогает отличный инструмент – «решение-ориентированный подход», который я описывал ранее. Заставляя подчиненных думать, мы развиваем их.
Давай сотрудникам больше свободы в работе. Если держать все на контроле и не давать новых задач, то сотрудник не будет развиваться.
Ошибки:
1. Надеяться на быстрое развитие неразвиваемых компетенций.
Кадровый резерв
Кадры решают всё!
И. В. Джугашвили
Не секрет, что залог успеха любой компании – люди. Именно они вырабатывают стратегию, ставят задачи и отлаживают процессы. Именно они договариваются с поставщиками, продают товар клиентам и держат ответ перед проверяющими органами. Важность наличия специалистов на каждой должности трудно переоценить, особенно когда это руководящая должность, где важны не только навыки специалиста, но и управленческие навыки.
«Ничто не вечно под луной», и в твоей компании все течет и меняется. Люди вырастают, увольняются и переходят в другие компании. Если нет института заместителей или кадрового резерва, то компания подвергается риску, оставшись на время без специалиста.
При расширении компании открываются филиалы, появляются новые вакансии и начинается сумасшедший поиск сотрудников. В спешке, как часто бывает, можно наделать ошибок и взять не тех.
Практика показывает, что кандидатов вообще много, но подходящих под стандарты компании – крайне мало.
Для решения этих задач существует программа кадрового резерва. Идея проста: если не хватает подходящих специалистов извне, вырастим их самостоятельно!
Плюсы очевидны:
• Сотрудник, изначально работающий в компании, прекрасно разбирается в процессах, происходящих в ней, отлично знает стандарты и регламенты. Сотрудник уже принял для себя характер компании, ее минусы и плюсы.
• Проверено, что развитие сотрудника будет стоить дешевле, чем поиск нового на рынке. К тому же не придется бояться, что он не покинет компанию в испытательный срок.
Помню, довольно давно сотрудник моего департамента захотел стать старшим специалистом. Он, получая 500 у.е., уже фактически выполнял его работу. Он просил прибавки к зарплате в размере 200 у.е., но ему отказали. Сотрудник уволился, и отдел подбора начал срочно искать сотрудника. В итоге они еле нашли сотрудника на зарплату 900 у.е., его пришлось долго вводить в курс дела, и он все равно оказался менее компетентным, чем тот, который просил 700 у.е.
Думаю, подобных случаев достаточно и в твоей практике. Я знаю компании, в которых не приживался практически никто из набранных со стороны новичков – люди «росли» только внутри компании.
Кадровый резерв актуален в больших компаниях или в компаниях с высокой текучкой. В остальных случаях достаточно института заместителей.
Покажу, по какой схеме это может происходить, на примере розничной компании с большим количеством магазинов.
Раз в квартал или в полгода объявляется о начале нового набора в управленческий резерв:
1. В течение десяти дней собираются заявки от желающих стать директором магазина или заместителем директора.
2. Далее в течение недели собирается обратная связь о каждом кандидате от его непосредственного руководителя и директора дивизиона.
3. Если обратная связь положительна, кандидат приглашается на собеседование, по итогам которого принимается решение о зачислении кандидата в список на обучение.
4. В течение месяца участник программы управленческого резерва проходит обучение в своем подразделении под руководством назначенного ему наставника по утвержденной программе развития (она включает в себя изучение теории, основных регламентов и положений компании и, что более важно, отработку полученных знаний на практике).
5. По истечении месяца участник программы проходит аттестацию, по итогам которой принимается решение о соответствии его желаемой должности.
