Почему же мы реализуем ситуацию, представленную на рисунке 31, а совсем не ту, что показана на рисунке 30? Я думаю, это происходит потому, что мы были воспитаны в духе принципа «делай». Делание – «продуктивно», в то время как планирование, проверка и изучение «непродуктивны». Делая что-либо, мы ощущаем продвижение, в то время как при планировании, обдумывании, обсуждении и изучении у нас возникает чувство, будто мы еще и не приступали к делу. Здесь проявляется сильное влияние нашего общества, ориентированного на практические результаты: каждый может предложить какие-либо меры для оценки того, что было сделано, в то время как спланированное оценить очень и очень нелегко.
Наше ориентированное на результат общество также оказывает огромное давление на нас в смысле необходимости быть всегда и во всем правыми – или (что представляется более важным) казаться всегда правыми. Часто ли нам приходится слышать, чтобы политический деятель признавался или каялся (видите, даже эти слова кажутся уничижительными!) в том, что он был не прав? Однако весьма примечательно, когда две или более политических партий, часто противоположного толка, оказываются все время правыми. И если политик действительно признает, что он был не прав, пресса обрушится на него, как метафорическая груда камней. Политиков – даже тех, к которым испытывают неприязнь, – уважают за их приверженность принципам, пусть и считая порой, что они не правы.
К тому же из-за нашей привычки к образу жизни, соответствующему второму из предложенных Грэхемом рисунков, «тушение пожаров» – весьма уважаемый род деятельности. И действительно, на этом деле многие люди сделали себе карьеру. Но мы забываем, что было бы гораздо лучше, если бы пожары просто не возникали.
Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграмма «производство, рассматриваемое как система», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Все виды обратных связей целиком предназначены для проверки, изучения, а также соответствующих действий и планирования в целях дальнейших улучшений. Другой пример – диаграмма со стр. 168 «Выхода из кризиса», которая не просто подобна одному из ранее приведенных рисунков, взятому из книги Шухарта. На ней устаревший способ производства представлен в виде линии (см. рис. 32), а новый – в виде круга (см. рис. 33).
В этом цикле присутствуют четыре следующих шага:
1. Разработай продукт.
2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях.
3. Поставь его на рынок.
4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «непотребители» не обнаружили его.
И конечно, шаг 4 ведет к новому шагу 1: перепроектируй продукт, и цикл начнется снова.
Другой пример такого цикличного мышления появляется, когда Деминг обсуждает свое утверждение «опыт ничему не учит, если он не анализируется с помощью теории» (см. гл. 16).
«Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории».
Концентрация на планировании, вне всякого сомнения, – особенность, отличающая японскую практику от нашей. На странице 85 своей книги Билл Шеркенбах приводит цитату из январского выпуска Automotive Industries (1985 г.):
«В типично японской манере завод NUMMI
[42] во Фримонте стартовал чрезвычайно медленно. Первые несколько недель целая линия работала только час или два в день. Это продолжалось и большую часть следующих 6–10 месяцев, прежде чем был достигнут запланированный уровень выпуска продукции, и все это время продолжалось интенсивное обучение».
И затем комментирует:
«Многие представители менеджмента могли бы сказать, что это пример плохого ведения дел и что, установив оборудование, следовало приступить к получению отдачи от своих вложений». Теперь, по истечении пяти лет, успех завода во Фримонте вполне упрочился, если не сказать больше».
Некоторое время назад я беседовал с одним из продавцов автомобилей Nissan о японском подходе к бизнесу, и в нашем разговоре проскользнуло упоминание о цикле Деминга. В конце разговора мой собеседник сказал, что наше обсуждение прояснило для него некоторые вопросы, в течение многих лет удивлявшие его. Раньше этот человек продавал автомобили компании British Leyland, и в это время компания Nissan вдруг начала скупать подержанные малолитражные машины (включая разбитые) и отправлять их в Японию. По словам этого продавца, количество машин, о которых шла речь, измерялось не в дюжинах, а в тысячах. И он никак не мог понять, зачем это делалось. Я спросил его, что он думает о модели Nissan Micra, вышедшей на рынок примерно через четыре года после того, как в Японию были вывезены старые машины. Мой собеседник ответил, что Micra – одна из ведущих машин в своем классе. Теперь он наконец понял, почему это так: частью процесса планирования был детальный анализ всех скупленных автомобилей.
Глава 10
Проблемы с числовыми показателями
Очевидный парадокс в подходе Деминга к менеджменту, берущий свое начало в статистическом образе мышления, – это существенный акцент на ограниченные возможности числовых показателей. Однако для большинства людей слово «статистика» не означает ничего большего, чем просто числа. Мы уже знакомы с чрезвычайно емким высказыванием Ллойда Нельсона:
«Наиболее важные числа, требуемые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и неопределимы».
И даже если наши показатели – не неизвестные величины, то Деминг напоминает нам предупреждение профессора Джона Тьюки:
«Чем больше вы знаете о том, что с некоторыми числовыми показателями что-то не так, тем более полезно это для вас».
(Чтобы лучше понять это, вспомним, что оценки скорости света, упомянутые в главе 7, на самом деле говорят об интервале, а не о точном значении.) Сам Деминг, касаясь в высшей степени противоречивых и вводящих в заблуждение данных о крупнейших источниках валютных поступлений (глава 1), говорит:
