Каждая инновация приходит от производителя, который заглядывает вперед, чтобы найти ответ на вопрос: какой новый продукт или услуга помогут потребителю, привлекут его, соблазнят, возбудят его аппетит? Если производитель не создает инноваций, он вскоре может перестать быть производителем. А чтобы создать климат, в котором будут расцветать инновации, нужны соответствующие методы управления. Каким же образом его создать?
Ответ на этот вопрос дают уже знакомые нам элементы философии Деминга и некоторые новые аспекты, выделенные в данном разделе книги. Прежде всего прислушаемся к мнению Деминга о том, чего не следует делать. Главные недостатки системы оценки персонала по результатам труда – подталкивание людей к тому, чтобы «жить как по писаному», «не высовываться» и придерживаться взглядов босса. И как результат – удушение инициативы и прогресса:
«Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке».
(См. также главы 11 и 32.) Ряд аргументов в пользу последнего тезиса таков: атмосфера предприятия при аттестации персонала на основе принципа «делай, как сказано» (особенно связанная с потребностью оттолкнуть другого, чтобы самому получить хорошую оценку) отрицает возможность получения от работы радости и удовольствия. А ведь удовольствие от работы в совокупности с ощущением безопасности и уверенности – те самые предпосылки для создания среды, в которой будут расцветать инновации.
В связи с этим вспоминается ответ Деминга на семинаре в Ноттингеме (1988 г.) на вопрос: «Приложима ли ваша философия к научно-исследовательским организациям?» Ответ был таков:
«Любое хорошее исследование должно делаться людьми, которые получают радость от своей работы».
В особенности это применимо к инновационным исследованиям, ведущим к настоящим прорывам (в противоположность более рутинным «запрограммированным» исследованиям). Деминг считает, что чувство уверенности (как отдельных сотрудников, так и компании в целом) и получение удовольствия и радости от работы очень существенны для исследований. Он утверждает, что все 80 лауреатов Нобелевской премии находились в ситуации, когда они могли спокойно и уверенно работать и не должны были постоянно отвлекаться под воздействием сиюминутных задач (хотя именно такого рода воздействия некоторые менеджеры старой школы часто рассматривают как хорошее средство, чтобы заставить людей ходить «на цыпочках»).
Одним из Нобелевских лауреатов (премия в области физики в 1956 г.) был Вильям Шокли, совместно с Бардиным и Браттейном разработавший в 1948 г. транзистор. Другой пример разработок прорывного характера – совместное изобретение нейлона учеными из Du Pont и ICI (еще один пример «выигрывают все»). Сюда же можно отнести работу Фарадея по магнетизму в Лондоне (примерно 1820 г.); работу Д. С. Кепта по вопросам переписи; разработку Ирвингом Лэнгмюром электрической лампы с угольной нитью (он начал разработку в лаборатории General Electric, хотя вначале и не планировал этого). Фундаментальную работу Шухарта о природе вариации Деминг также относит к прорывным работам, а затем упоминает Харвея Файерстоуна:
«Окружающие думали, что он спятил: он катался на шинах, наполненных воздухом, – ну и глупость же!»
Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши – нужно было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!
Итак, эти примеры и были ответом Деминга на то, как должен создаваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируйтесь на достижении удовольствия и радости от работы, и тогда мощная внутренняя мотивация приведет к инновациям, давая, таким образом, компании возможность расти и процветать. Как это часто бывает с Демингом – всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит, что в Северной Америке была проделана «значительная работа по утихомириванию инновационных процессов»; в результате она их практически потеряла:
«Мы заглушили инновации, латая дыры в остальных системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм».
Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших ошибок.
Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях, работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько это можно предвидеть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следовательно, и возможность для улучшения экономического состояния своего и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими возможностями:
«Такого рода компании в наибольшей степени ответственны за улучшение своей деятельности».
Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастионов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной сейчас точке зрения).
Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, – все это естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно, могут принести больше вреда, чем пользы
[61].
