* * *
Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной компании, то весьма поучителен разбор вариантов изменений, принятых или отвергнутых за последнее время в отделах компании, с точки зрения плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и отделах.
Конечно, такой разбор окажется полезным только в том случае, когда управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благоприятной среде управленцы просто не захотят «метать бисер перед свиньями», даже если речь идет лишь о простом учебном примере. Старые привычки искореняются с трудом.
Деминг уверен, что ситуация, обрисованная на рисунке 44, типична для большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, разделенную на четыре независимых отделения, каждое из которых служит поставщиком для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной прибыли! Такая порочная практика принята повсеместно. Северная Америка не извлекает урока из рассмотренного нами примера:
«Сотрудничество – это не по-американски».
На семинаре в Лондоне Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудничество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать иначе. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker (Beyond Negotiation, р. 46–47), к сожалению, свидетельствуют о противоположном. Результаты многократного проведения деловых игр «дилемма пленника» или «красное – синее» в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно меньшей склонности британцев по сравнению с американцами к сотрудничеству с целью достижения общей выгоды.
Деминг подводит итог урокам, которые следует извлечь из вышеприведенного примера, таким образом
[68]:
«Все варианты возможных изменений и нововведений для групп компаний либо для отделов внутри компании надо четко выделять и перечислять. Надо прикинуть результаты для каждого варианта в терминах “годен”, “негоден”, “выяснится позднее” для всех подразделений компании, где они могут проявиться.
Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгодными для всех. Для появления таких вариантов потребуется проявить изобретательность. В этом и заключается работа управленцев.
Отделения компаний не имеют права действовать без учета их взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка будут принимать решения, которые очень далеки от оптимальных для компании в целом, и в результате все проигрывают».
Вспомним мораль из главы 8:
«Было бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны управленцев, например, закупать материалы и комплектующие по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или минимизировать стоимость производства либо разработки без того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией, вызывающей потери. Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом».
«Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом» – в этих словах суть сотрудничества, суть того, что мы называем «выигрывают все».
Часть 4
Основы знаний
Введение
Поскольку мы продолжаем изучение философии Деминга, сделаем паузу и рассмотрим, что значит слово «философия». Chambers Twentieth Century Dictionary рассматривает философию как «поиск мудрости и знания» и как «знание причин и законов всех вещей». Причем «знание» здесь – ключевое слово, и в центре внимания этой части книги также находится знание.
Еще мне нравятся определения философии из менее известного «Универсального словаря Ридерс Дайджест»: «исследование причин и законов, лежащих в основе реальности» и «выяснение природы вещей на основании логических рассуждений, а не эмпирических методов». Мы снова видим неявные предупреждения против слишком сильной зависимости от эмпирических данных. Это последнее определение отсылает нас к утверждению Деминга в главе 16 о том, что ни эксперименты, ни примеры ничему нас не научат, пока не будут рассмотрены с применением теории.
Опыт и примеры не заменят теории; хуже того, они могут вводить в заблуждение. Мы можем вспомнить о вреде, вызванном вмешательством, – это пример действий с самыми лучшими намерениями, которые, однако, хорошо выглядят лишь для неосведомленных, а на деле лишь ухудшают ситуацию. Глава 17 возвращает нас к знакомой идее действий «с самыми лучшими намерениями», а также ко всем другим «очевидным» подходам к улучшению качества, с которыми мы ознакомились.
И наконец, мы подходим к обобщению и обсуждению того, что Деминг называет системой глубинных знаний. Иногда на своих четырехдневных семинарах Деминг, описывая эту систему, характеризовал ее как «взгляд с высоты птичьего полета», как «архитектурный набросок» того, чему еще предстоит появиться на свет. В данной книге система глубинных знаний служит переломной точкой между множеством уже рассмотренных вопросов, как взятых из «Выхода из кризиса», так и обсуждавшихся уже после ее выхода в свет, и повторным обращением к четырнадцати пунктам, которыми мы завершим книгу.
Глава 16
Теория и поиск примеров
Деминг часто определяет цель своих четырехдневных семинаров как образование (см. главу 31), а метод получения образования – это изучение теории. Возможно, некоторые приходят на семинар в поисках чего-то полегче, чего-то более конкретного – рецепта или формулы. Но скоро они получают откровенный ответ, поскольку:
«Это может быть нечто новое для вас, но вы пришли учиться. Возможно, вы пришли за формулой. Здесь нет формул. Здесь нет этапа 1, этапа 2, этапа 3… Мы собираемся узнать нечто намного более значимое. Мы собираемся изучать теорию. Мы собираемся изучать, почему мы должны делать то, что нам надо делать».
В очень скором времени участники семинара слышат о «новой философии» (пункт 2), лидерстве (пункт 7) и командной работе:
«Новая философия требует лидерства, Лидерство взращивает командную работу. Мы должны попытаться понять теорию, которая стоит за этими утверждениями».
А читатель вспомнит требование из главы 1 о том, что начинать надо с покаяния, но не в грехе, а в глупости:
