«Четырнадцать пунктов менеджмента в промышленности, образовании и правительственных структурах естественным образом вытекают из системы глубинных знаний».
Вы не можете просто отбросить один из четырнадцати пунктов и тешить себя надеждой, что в философии Деминга осталось еще целых тринадцать. В любом случае при этом подразумевалось бы, что все четырнадцать пунктов составляют четырнадцать четырнадцатых, т. е. 100 % философии Деминга, а мы хорошо знаем, что это не так. Но четырнадцать пунктов – это хорошее начало! И отсутствие любого из них неизмеримо ослабляет структуру в целом.
Глава 19
Пункт 1: Постоянство цели
Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечить долговременные потребности, а не только краткосрочную прибыльность, чтобы добиваться конкурентоспособности, сохранять бизнес и создавать рабочие места.
Интересная вариация, которую Деминг как-то раз использовал, относилась к «постоянству цели, чтобы помочь людям жить лучше материально». Мне пришло в голову, что он мог бы добавить «…и духовно».
Как можно достичь такого постоянства цели? Конечно, только углубляя понимание потребности и того, как постоянное улучшение выполняет и удовлетворяет эту потребность. Это хорошая и нужная теория. Но как Деминг предлагает достичь этого на практике? В школах, колледжах и университетах – через удовольствие от учебы; в промышленности – через удовольствие от работы. Компания, не имеющая достойных, ясных и рациональных долгосрочных целей и принципов, которым она следует и в которые верят ее сотрудники, не заслуживает (и вообще вряд ли имеет на это шансы), чтобы ее менеджеры и сотрудники получали удовольствие от работы:
«Ценности и убеждения организации, установленные высшим руководством, важны».
Важность пункта 1 подчеркивается тем фактом, что это единственный пункт, имеющий прямое противопоставление в так называемых смертельных болезнях. Смертельная болезнь номер 1 – это отсутствие постоянства цели (см. главу 3). Краткосрочная ориентация – это отсутствие постоянства цели. При отсутствии постоянства цели никто, по сути, не может быть уверен в том, останется ли данная компания в бизнесе. Никто не может знать, каковы ее цели и какое будущее ее ожидает. Это создает нестабильность, а нестабильность, как мы знаем, увеличивает вариации и, таким образом, снижает качество:
«Невозможно работать в компании, не зная ее цели, – и цель должна быть постоянной, не меняться с приходом нового менеджера или нового президента. Никто не может работать иначе».
(См. также данное Демингом определение системы в главе 3.) Конечно, каждая компания должна уделять внимание ближайшим целям, это мы знаем. К счастью, большинство уделяют некоторое внимание также среднесрочным и долгосрочным целям. Но в какой степени?
«Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать».
На чем же в этом спектре фокусируется деятельность компании? Преобладает ли краткосрочная ориентация, так что перспектива определяется тем, куда подул ветер? Если так, тогда менеджмент должен быть честен в этом отношении, чтобы каждый знал, в какого рода месте он находится. Тогда меньше усилий и энтузиазма будет потеряно на долгосрочное планирование, обладающее малыми шансами на использование. Планирование требует предсказания, а предсказание – стабильности. Или же фокус настроен на перспективу – конечно, с неизбежной подстройкой, чтобы преодолеть краткосрочные опасности. При этом взгляд нацелен на постоянное улучшение с целью выжить, преуспеть и хорошо служить потребителям (и делать это с каждым днем все лучше) или, шире, быть полезным для своей страны и даже для всего мира. Может быть, это слишком громко сказано? Нет, не слишком, и тому имеются хорошие подтверждения. Возьмем, например, обсуждавшуюся в главах 11 и 12 функцию потерь Тагути. В данном случае под потерями, вызванными отклонением от номинала, подразумевается не что иное, как потери для общества в целом, а не просто финансовые убытки отдельных компаний,
Обратите внимание на два добавленных слова в приведенной выше версии пункта 1 (по сравнению с текстом в главе 3), которые расширяют ориентацию на постоянное улучшение услуг для общества. Жизненно важная роль бизнеса, как утверждается в формулировке этого пункта, состоит в том, чтобы создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией на снижение затрат, что проявляется в деятельности ряда компаний, а по сути дела – и некоторых правительств. Но если бизнес не создает рабочих мест, то кто же сделает это? Давайте усвоим тот факт (см. предисловие к «Выходу из кризиса»), что:
«Впредь социально неприемлемо выбрасывать работников на улицу, увеличивая число безработных. Потеря рынка и обусловленная этим безработица вовсе не предопределены. Они не неизбежны. Это дело рук человеческих».
Это не рекомендация и не оправдание для раздувания штатов. Это очередной призыв к менеджменту не только увеличивать рыночную долю компании, но и проводить инновации для расширения рынка. Менеджменту нужно разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут оказаться наилучшими для потребителей, и, таким образом, создавать рынки, а следовательно, и обеспечивать рабочие места:
«Это вопрос оптимизации – менеджмент для наилучшего обслуживания, максимальной прибыли и наилучших условий для всех: и сотрудников, и потребителей».
И снова позиция Деминга – не слева, а скорее всего, в центре того, что можно назвать «политической линией раздела», так как он ищет и берет рациональное от взглядов обеих сторон. Неужели они никогда не сойдутся? А ведь это нужно.
Однако не будем отклоняться от предмета обсуждения. Мы не должны походить на того беднягу менеджера из Ford, который уволил всех своих контролеров (см. введение к этой части книги)! Да, нам действительно нужны долгосрочные планы; да, нам действительно нужно больше думать о расширении рынков; да, нам действительно нужно иметь возможность создавать больше рабочих мест. Некоторые люди, изучающие четырнадцать пунктов впервые, испытывают чувство протеста, ведь они должны жить в том мире, какой существует здесь и сейчас. Да, было бы чрезвычайно глупо тратить все наше время, планируя лучшее завтра, забыв обеспечить выживание сегодня, – в результате нас просто не стало бы и некому было бы претворять лучшее будущее в жизнь!
Это не ново для Деминга. Как раз в самом начале обсуждения пункта 1 («Выход из кризиса», стр. 47) он говорит о двух видах проблем: «проблемах сегодняшнего дня» и «проблемах завтрашнего дня». Также он указывает на опасность оставаться «привязанным к запутанному клубку сегодняшних проблем». Важная задача менеджмента – принимать здравые решения о распределении ресурсов и усилий между сегодня и завтра. Если все или почти все посвящено проблемам сегодняшнего дня – латанию дыр, тушению пожаров, штукатурке трещин, – тогда упадок гарантирован. Конкуренция не будет стоять на месте; она знает, что улучшение означает нечто большее, чем косметический ремонт. Конечно, мы по-прежнему должны реагировать на чрезвычайные обстоятельства, решать проблемы и тушить пожары, однако вспомните (см. главу 4), что тушение в здании пожара, вызванного проблемами сегодняшнего дня, не приводит к улучшению этого здания, а всего лишь спасает его от ущерба или даже полного немедленного уничтожения. Стоит, однако, задуматься о том, что этот пожар и породившие его сегодняшние проблемы, возможно, не возникли бы, если бы вчера мы были более сконцентрированы на улучшениях.
