«Если вы чувствуете, что единственный поставщик, по-видимому, обусловливает равнодушие, леность, коррупцию и отставание, следовательно, не были заложены основы».
На вопрос моего коллеги Дэвида Лобли (ранее работавшего в национальном отделе экономического развития, а сейчас члена кабинета): «Разве тендер с конкурентами – не способ избежать коррупции?» – Деминг дал следующий ответ:
«Конкурсный тендер способствует коррупции».
«А как насчет защиты от непредвиденных случайностей?» – спросил другой участник семинара. В ответ на это Деминг начал говорить о партнерстве между поставщиком и потребителем. Он не объявляет переход на единственного поставщика неким догматическим принципом. Да и просто выбор единственного поставщика в отрыве от всего остального не приведет ни к каким чудесам, на самом деле это может даже оказаться опасным. Следующий участник поднял вопрос о возможности появления другого поставщика с важными нововведениями. Деминг указал, что, следовательно, вы выбрали не того поставщика или не использовали ваши отношения к взаимной выгоде. Это должны быть отношения доверия и действий. Партнерство поставщика и потребителя должно быть посвящено постоянному совершенствованию. «А как насчет защиты от мошенничества?» – поступил очередной вопрос:
«Это и есть тот партнер, которого вы выбрали? Кто в этом виноват?»
Итак, зачем думать о стремлении к единственному поставщику? Краткий, но очень важный ответ приводит нас прямо к самой сути философии Деминга: чтобы уменьшить вариабельность, фундаментальное требование улучшения качества. Когда у нас множество поставщиков, мы можем дойти лишь до определенного уровня в уменьшении вариабельности. Как бы хороши они ни были, даже с одинаковым уровнем качества разные поставщики, конечно же, различны: расположены в разных местах, имеют различные системы, процессы, сотрудников, субпоставщиков и т. д. Все эти различия – дополнительные источники вариаций, чего не будет наблюдаться в случае единственного поставщика. Следовательно, множество поставщиков – это препятствие на пути к постоянному совершенствованию. Деминг очень остро осознал потребность в уменьшении вариабельности качества входных материалов во время первого визита в Японию после войны:
«Входные материалы были ужасны: неодинакового размера и не маркированы – ничего пригодного».
(The Keys to Excellence, p. 20.) Однако:
«Но им каким-то образом удавалось заставить все это работать – может быть, только японцы были на это способны».
Более того, тогда как вариация от одного поставщика может быть достаточно сильной, дополнительная вариабельность, вызываемая переключением между поставщиками, – это ущерб, наносимый самим себе. Люди, работающие в цеху, хорошо знают, что наладка оборудования с целью компенсации этих дополнительных вариаций – требующая времени и дорогостоящая процедура. Деминг цитирует одного такого «страдальца» следующим образом:
«Мы можем научиться использовать почти все что угодно, до тех пор пока вы будете делать это приблизительно одинаково».
Он вспоминает семинар, где восемь человек обсуждали проблемы, возникавшие у них с одним поставщиком:
«Но ни один из них не хотел вернуться к двум».
И это неудивительно, ибо:
«Мне хотелось бы увидеть потребителя, у которого достаточно знаний, чтобы работать с одним поставщиком. Не говорите мне, что у него хватит их, чтобы работать с двумя».
Возвращаясь к обсуждавшемуся ранее вопросу о непредвиденных случайностях, Деминг замечает, что два поставщика дадут вам в два раза больше пожаров, в два раза больше забастовок и в два раза чаще будут разоряться. В самом деле, непредвиденные случайности, на которые ссылался спрашивающий – пожары, забастовки, несчастные случаи, различные болезни, – более вероятны при традиционных неблизких взаимоотношениях. В частности, если бизнес ориентируется на минимальные цены, сам процесс снижения затрат, нужный для получения контракта, оставляет меньше возможностей для предотвращения подобных неожиданностей. Аналогично, если поставщик попадает в череду неприятностей, последнее, что он сделает в привычной обстановке, – даст знать об этом своему потребителю. В культуре партнерства это один из самых легких шагов. Может быть, потребитель сможет помочь; а если нет – по крайней мере он получит честное предупреждение.
Каковы бы ни были аргументы за и против, несомненно, ведущие компании сделали существенный шаг в сторону снижения числа поставщиков. Имеющиеся цифры указывают, что изготовители автомобилей снизили число своих поставщиков до величины, близкой к 10 % имевшейся несколько лет тому назад. Деминг вспоминает компанию Northern Telecom, которая за пять лет перешла от 211 поставщиков к 15. Участник семинара спросил: «Что случилось с остальными 196?» Не все они обанкротились. Некоторые стали субпоставщиками для этих 15, в то время как другим Northern Telecom помогла найти новый бизнес. Не все из 196 были плохими, и в их уничтожении не было смысла.
Культура партнерства – первичное условие политики единственного поставщика. Целью должно стать создание возможностей для построения искренних долгосрочных взаимовыгодных отношений доверия и дружбы. Как долго длятся долговременные отношения? «А зачем их ограничивать?» – спрашивает Деминг. Мы говорим об отношениях, в которых искреннее рукопожатие значит гораздо больше, чем юридический договор. Это было известно раньше. Известно и сейчас. В частности, Деминг сообщает, что компания Navistar не заключает письменных контрактов со своими поставщиками, деловые соглашения подтверждаются рукопожатием, честное слово замещает юридические обязательства. Нам нужно больше таких примеров.
Суть партнерства – взаимопомощь. Поставщикам и потребителям нужно помогать друг другу. Иногда Деминг вводит мир номер 4, в котором потребитель думает, что знает, что ему нужно, но на самом деле он этого не знает. Это даже еще ближе к реальному миру. Зачастую поставщик обладает огромным объемом нужных знаний, которых у потребителя может и не быть.
Нередко верно и обратное (см. например: «Выход из кризиса», стр. 179–180). Хорошо известную антипатию Деминга к «нечестным»
[81] вешалкам для одежды в большинстве отелей и его настойчивое желание, чтобы менеджер гостиницы услышал об этом (см. главу 23), можно включить в категорию подобных типов обратных связей («потребитель – поставщик»). После неудачи традиционных менеджерских усилий в эксперименте с красными бусинами часто возникает вопрос: как можно улучшить эту ситуацию? Очевидный ответ – работать с поставщиком, чтобы уменьшить число красных бус в исходном материале: может быть, поставщик даже не знает, что они вредны или бесполезны.
