• Многие менеджеры ежегодно выторговывают себе легкие для выполнения планы, и затем им, конечно, удается их перевыполнять. Некоторые менеджеры подают в качестве предложений показатели, которых они скрытно достигли задолго до начала переговоров.
• Продукция, произведенная сверх плана, накапливается впрок, с тем чтобы ее можно было использовать в любой день.
• В одной таверне часы останавливались в 2.00 ночи, чтобы не превысить установленного времени закрытия».
И наконец:
«Интересно заметить, что управление на основе контроля широко используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на число произведенных гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше».
Между прочим, я слышал, как Деминг описывал Советский Союз в качестве «лидера по использованию целей и метода управления по целям», но я совершенно уверен, что он полагает, что Запад старается догнать чемпиона. Также Деминг упоминает одну компанию, описанную в книге Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Эта компания всегда отгружает около 30 % ежемесячного выпуска в последний день отчетного месяца. (Та ли это компания, о которой рассказывали выше Брайан Джойнер и Питер Шолтес, я не знаю.)
Многое из того, что здесь обсуждалось, и некоторые дополнения обобщены в таблице сравнения порочной и эффективной управленческой практики. Эту таблицу Деминг распространяет среди участников своих семинаров в течение последнего года или двух. Он не оставлял ни малейшего сомнения по поводу своего толкования этих терминов. Порочная практика реактивна и достигается посредством навыков, – она не пользуется ни знаниями, ни теорией, ни разумом:
«Сегодняшний менеджмент в своей основе – просто рефлексивные действия».
Характеризуя стиль менеджмента, основанного на порочной практике, Деминг находит и другие слова, – это, как мы уже слышали, «выход из положения для ленивых». Эффективная практика может появиться только там, где изучают и используют теорию менеджмента. Таблица сравнения порочной и эффективной практики заслуживает того, чтобы ее воспроизвели полностью; естественно, при этом неизбежно частичное повторение материала, с которым мы уже ознакомились.
Пункт, касающийся отчета о проблеме и о ее разрешении, – относительно новое дополнение этой таблицы:
«Это выглядит как менеджмент. Но это не так: это разрушение».
Те, кто хоть однажды посетили четырехдневный семинар Деминга, должны знать, что пункт 11 – это один из пунктов, которые Деминг обсуждает с воодушевлением. Из списка, озаглавленного (словами самого Деминга) «Такой вздор!», я могу выделить следующее, относящееся к управлению по результатам:
1. Как мы вспоминали в главе 20, существует гораздо больше людей, которые измеряют производительность, чем тех, кто хоть что-то делает ради нее.
2. Майрон Трайбус часто описывает управление по результатам как «управление автомобилем с помощью зеркала заднего вида»
[90].
3. Насколько же абсурдно думать об измерении эффекта или результативности наших затрат на образование.
И будьте настороже, если ваш местный полицейский участок введет систему нормативов. Деминг показывает заголовок из одной газеты:
«Констебль виновен в неисполнении обязанностей – не выполнил план по арестам».
За это невыполнение полицейский из Торонто был смещен с должности.
Быть может, из всех наблюдений, сделанных Демингом относительно пункта 11, самое существенное звучит так:
«Измерения – всегда только верхушка айсберга».
Весьма опасно прокладывать дорогу в снегах Севера по карте, показывающей только то, что лежит на поверхности.
Глава 30
Пункт 12: Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой
Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих и менеджеров права гордиться качеством своей работы. Помимо всего прочего, это влечет за собой отказ от ежегодных аттестаций и от управления по целям. И вновь надо сместить ответственность менеджеров, руководителей, мастеров с достижения только количественных показателей на достижение качества.
Главное устремление пункта 12 всегда было связано с гордостью за качество работы, восприятие которой, как вы знаете, недавно было распространено на тему «удовольствие от работы»:
«Что же у вас есть, если нет гордости за качество своей работы? Всего лишь какая-то работа, чтобы зарабатывать сколько-то денег. В этом не так уж много радости».
Деминг вспоминает примеры, когда рабочие жаловались ему на то, что тратят массу времени на исправление брака. Деминг невинно выпытывал у них: «Ну зачем же жаловаться? Вам же за это пока что платят, не так ли?» Как он и ожидал, ответы доказали, что дело не в этом. Просто они не могут гордиться своей работой.
Несколько аналогичных историй можно найти на стр. 88–94 «Выхода из кризиса». На самом деле имеет смысл детально изучить все, что пишет Деминг касательно обсуждения пункта 12. Упоминание в этом пункте об аттестации персонала в последние годы возбудило так много споров, что гордость сотрудников качеством работы, главная тема этого пункта, имеет тенденцию оставаться в тени. Может быть, именно поэтому Деминг недавно ввел концепцию удовольствия от работы. Ясно, что она тесно связана с гордостью сотрудника результатами работы, но открывает мысли значительно более широкие просторы.
Однако, поскольку эта концепция была объектом рассмотрения в главе 13, давайте рассмотрим некоторые вопросы, поднятые Демингом в связи с аттестацией персонала
[91] (системы рангов, системы премирования). Одна древняя китайская пословица (восходящая, как я полагаю, к философу Лао Цзы, жившему в VI в. до н. э.), которую любит цитировать Деминг, поможет нам начать:
