• Оказывать посильную помощь в вопросах охраны окружающей среды, принимать участие в общественной жизни страны, быть полезными народу и обществу.
• Ценить ум каждого человека и осуществлять постоянные инвестиции в кадры.
• Доверять командному стилю работы.
• Верить в эффективность открытого общения с сотрудниками, стоящими на любых ступеньках иерархической лестницы.
• Не сомневаться в пользе «энергии хотения», поддерживать в сотрудниках желание творить, обеспечивать высокий уровень мотивации.
• Придерживаться принципа, заключающегося в том, что в банке каждый является лидером своего дела.
• Гордиться успехами Garanti, верить в то, что наша деятельность стала образцом ведения банковского дела и принесла много пользы экономическому сектору страны.
Я не могу больше ничего добавить к написанному выше.
Вот что рассказывают некоторые руководители о той культуре, которую мы привили в банке.
Тургай Гёненсин:
Большим плюсом в деятельности Акина Онгора стало то, что он смог успешно реализовать все свои планы, не поддаваясь панике, которая царила в нашей стране, от которой непосредственно страдал и банковский сектор, связанный пуповиной с турецкой экономикой. А мы, руководители и сотрудники банка, были частью того большого процесса перемен, который был начат при руководстве Акин-бея. Даже сегодня, мы, топ-менеджеры Garanti, оцениваем шаги, сделанные много лет назад, как верные. Благодаря им мы имеем возможность соответствовать реалиям современного мира. Можно смело утверждать, что наш успех продолжается до сих пор.
Я всегда любил Garanti, люблю его и сейчас. Большую роль в этом сыграла созданная Акином Онгором корпоративная культура, принципы которой самым скрупулезным образом прорабатывались во время нашей совместной деятельности. Акин-бей в рамках новой корпоративной культуры оказал огромное влияние на меня, на Эргюна Озена и на других руководителей. Мне кажется, что он потрясающе с нами обходился, взращивал из нас новых лидеров и готовил к реалиям завтрашнего дня…
<…> И сегодня я не устаю утверждать, что самая главная ценность банка, способная спасти его в трудную минуту, – это особая корпоративная культура, и самый большой риск для банка – утратить ее. Именно поэтому я повторяю еще раз, что мы все являемся частичками той культуры, на создание которой Акин-бей потратил несколько лет своей жизни. Можно сказать, что руководящий состав сейчас занят настройкой этой хрупкой системы.
Я всегда считал, что нам выпала честь, счастье и привилегия работать бок о бок с Айханом Шахенком и Акином Онгором. Я многому научился у Акин-бея, у нас было активное сотрудничество. Он всегда давал нам ощутить себя важной частью общего дела. Вот почему сегодня Garanti представляет собой такой процветающий банк. Я пришел сюда в 1987 г. и проработал в нем более 20 лет!
Толга Эгемен:
Акин-бей добился того, что в новой культуре Garanti никогда не возникали проблемы, связанные с покровительством и фаворитизмом. Не было случая, чтобы какой-то личный знакомый, муж, друг, близкий или дальний родственник пользовался каким-либо привилегиями. Следует выразить большую благодарность и акционерам банка, которые предоставили такую возможность Акин-бею, ведь они могли бы и запретить любые преобразования. В банке никто не зависел друг от друга. Никогда не возникало проблем подобного рода, и на сегодняшний день обстановка остается прежней. Вот почему в банке так ценилась и ценится до сих пор профессиональная подготовка каждого сотрудника. Абсолютно точно: в Garanti приходили люди, которые были уверены в своем профессионализме, благодаря чему под одной крышей собрались единомышленники Акина Онгора. В других организациях на результаты вашей карьеры могли влиять и другие разнообразные факторы, а в Garanti и во времена правления Акин-бея, и в настоящее время карьерный рост основывался на очень серьезной модели оценивания эффективности, основанной исключительно на производительности труда каждого сотрудника.
Фуат Эрбиль:
Одной из отличительных особенностей банка Garanti можно назвать практически полное отсутствие проблем, которые, к сожалению, так часто встречаются в других организациях и вызывают чувство раздражения. Речь идет о политике покровительства внутри компании, интригах и проявлениях фаворитизма. Мне кажется, что большую роль здесь сыграли и наши собрания, где активно использовался коллективный интеллект. Ведь благодаря им руководство могло обеспечить платформу, на базе которой каждый мог еще лучше сконцентрироваться на доверенном ему деле. Во время собраний у нас была возможность делиться своими мыслями, спорить, отстаивать свою позицию. Невозможно добиться принятия правильных решений при закрытых дверях, поэтому мы делали это сообща и вместе выбирали путь развития банка.
Эрхан Адалы:
Нам тоже передались некоторые качества Акин-бея. Я считаю, что нам очень повезло. С точки зрения рядового сотрудника очень важно, когда руководитель всегда готов тебя поддержать и проявить о тебе заботу. <…> Если сегодня проанализировать стиль руководства банком и прочими подразделениями, то мы увидим у руля тех людей, которым выпала честь работать вместе с Акин-беем, тех, кто стоял у истоков создания культуры Garanti. Несомненно, в сегодняшнем успехе банка большую роль сыграл и Ферит Шахенк, но нельзя забывать и о роли Акин-бея, и о той культуре, которую он нам оставил.
Глава 15
Мои ошибки… и ответы на часто задаваемые вопросы
Если ты не допускаешь ни единой ошибки, значит, ты не руководитель
Любой руководитель уровня генерального директора, т. е. самый главный распорядитель в организации, принимает сотни, даже тысячи решений, благодаря которым осуществляется ее деятельность. Часто происходит так, что следует оценить эффективность решения еще до его принятия, взвесить все за и против, предварительно проанализировав все обстоятельства. Но довольно часто у руководителя нет такой возможности. В таких случаях нужно действовать очень оперативно, быстро принимать решение и требовать его немедленного выполнения. Разумеется, среди сотен и тысяч принятых решений не все будут правильными и точными, в конце концов генеральные директора – тоже люди и могут допускать ошибки.
Я стремился свести мои ошибки к минимуму, и в этом мне помогли собрания высшего руководства, которые мы традиционно проводили по понедельникам, поскольку появлялась уникальная возможность воспользоваться коллективным интеллектом. Такой подход, безусловно, резко ограничил количество потенциальных ошибок в моих решениях. Тем не менее уровень ответственности за организацию был так высок, что без ошибок не обошлось. И мы их тоже допускали. Правило делегирования полномочий предполагает, что лицо, принимающее решения, всегда будет помнить о двух моментах:
– избегать фатальных ошибок,
– не допускать повторения ранее совершенных ошибок.
