2. Важной частью реформ стала программа структурных перемен в управлении персоналом. Вы стремились омолодить кадровый состав. Были нарушены взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем». Из-за вынужденного ухода опытных сотрудников не образовалась ли некоторая пустота внутри организации, связанная с нехваткой знаний у молодежи?
План преобразований коснулся, конечно же, и управления персоналом. Традиционные взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем» претерпели некоторые изменения, что естественным образом должно было привести к образованию пробелов в знаниях. Собственно говоря, так и случилось. Но мы это предвидели. Единственная возможность преодолеть такую проблему заключалась в том, чтобы не потерять тех опытных и талантливых сотрудников-«мастеров», которые отличались способностью к саморазвитию, шли в ногу с процессом преобразований, старались проявить себя, решая новые задачи, которые были перед ними поставлены. Другими словами, вовсе не возраст был главным критерием. Молодость не определялась лишь годом рождения. У нас были такие сотрудники, которые, несмотря на свой почтенный возраст, душой и сердцем оставались молодыми; мы смогли удержать «мастеров», которые были открыты всему новому и постоянно занимались саморазвитием. А вот с другими нам пришлось попрощаться. Это было неизбежным последствием проводившихся в банке перемен. В результате мы смогли сделать делать первые шаги по привитию в банке новой культуры.
3. Видение, миссия, политика, стратегия и прочие понятия были хорошо знакомы высшему руководству. Столкнулись ли вы с тем, что некоторые руководители, а также рядовые сотрудники не смогли их усвоить?
Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.
Еще одним эффективным способом решения проблемы я видел возможность открытого общения всех сотрудников банка со мной. Во время собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, я создал все условия, чтобы люди могли высказаться, покритиковать, внести какие-то предложения. Таким образом информация могла поступить непосредственно ко мне, минуя многочисленные «фильтры». Вместе с тем на подобных собраниях и у меня была возможность непосредственного общения с сотрудниками, я мог лично рассказать им о видении, миссии, политике банка и принципах нашей деятельности.
4. С началом плана перемен все ли руководители высшего и среднего звена отнеслись к этому с воодушевлением? Даже если они и не проявляли открытой неприязни, то были ли примеры тайного сопротивления?
Да, конечно. Любые перемены – это серьезные испытания для всех. Разумеется, должны были появиться и явные противники, и недовольные, и те, кто видел в переменах угрозу своему авторитету и заработкам. Надо сказать, что явных примеров открытого сопротивления не наблюдалось, но тайком применялись изощренные методы, демонстрировавшие факт полного непринятия задуманных перемен. Это отразилось на скорости и эффективности процесса преобразований. В этом деле важна была позиция генерального директора, т. е. меня, и «лидеров перемен» – руководителей высшего звена. Наша позиция заключалась в том, что мы для каждого проекта собирали достаточно многочисленную команду и действовали очень решительно.
Это сломило сопротивление противников, и им не оставалось ничего другого, кроме как согласиться с нашим планом. Большую роль сыграла и позиция руководства относительно роли молодых кадров в рамках проводившихся преобразований. Нам удалось привить им чувство ответственности за банк и происходящие в нем перемены. С теми же, кто продолжал занимать пассивную позицию или оказывал сопротивление, я при первой же возможности предпочитал расставаться. Однако были и такие сотрудники, которых мне совершенно не хотелось терять, поэтому я всячески добивался, чтобы в них поскорее проснулось желание стать лидерами и связать свою судьбу с обновленным банком. Это были естественные муки переходного периода, которые описаны и в учебниках, представляющих собой курс лекций о переменах в банке.
5. В первые годы перемен, т. е. с 1991 по 1995 г. произошло существенное уменьшение числа сотрудников. Появились ли у оставшихся людей чувства страха, неопределенности, тревоги о том, что им удастся сохранить работу, неуверенности завтрашнем дне и прочие проблемы?
Как раз это меня больше всего волновало и расстраивало. Первые годы – самый мучительный период в процессе преобразований. Но ради будущего успеха Garanti мы обязаны были пройти и через ряд подобных проблем. Нам не удалось бы добиться запланированного успеха с теми кадрами, которыми мы располагали в начале пути, потому что уровень их образования и знания иностранных языков явно был недостаточным. К сожалению, нам всем пришлось пережить этот трудный и волнительный период. Можно сказать, что он был одним из негативных последствий плана перемен. Но я предвидел такой ход событий. Чтобы преодолеть возникшие проблемы, достаточно было в тот период мудро, правильно, взвешенно, открыто и справедливо управлять банком. Когда принимались решения по тому или иному сотруднику, мы использовали очень открытые и всем понятные подходы, позволявшие провести справедливый анализ его деятельности, и старались никого не обидеть. Тем не менее нашлись и такие люди, которые хотели воспользоваться сложившейся ситуацией и подделали подписи многих наших сотрудников по заказу одной из профсоюзных организаций. Нам удалось справиться и с этой проблемой. Методы руководства банка в тот момент внушили всем сотрудникам большое доверие, все убедились, что мы действуем честно и справедливо. Это стало очень важной предпосылкой будущего успеха.
Я убежден, что мы использовали правильный стиль управления в тот период. Несмотря ни на что. В течение последующих лет все освоили новую культуру труда, внутри банка появилась принципиально новая атмосфера, и постепенно исчезли все волнения и страхи. Мне кажется, что те руководители, которые возглавляли банк до моего назначения на должность президента, не могли в полной мере осознать всю глубину тревог и волнений, связанных с преобразованиями, поэтому они и не смогли осуществить таких глобальных перемен и привести Garanti к новым высотам успеха. В таком деле нужно обладать известной храбростью, уметь рисковать и быть очень решительным.
6. Банк в течение первых пяти лет прошел через серьезные структурные изменения. Было существенно сокращено число банковских отделений. А какие перемены произошли в последующие пять лет? Удалось ли вам вырасти?
