• личные взаимоотношения ценятся гораздо больше, чем ведомственные нормы и принципы, в итоге такая близость приводит к тому, что в принятии решений по кадровым вопросам практически не обращают внимания на общественную пользу того или иного сотрудника, а все определяют личные предпочтения;
• поставщиком самых важных кадров является отдел внутреннего аудита; надо сказать, что он до сих пор успешно справляется с этой миссией, а представленные им руководству кандидатуры считаются «элитными» и без вопросов утверждаются. Однако шансы на повышение у других сотрудников абсолютно ничтожны. В результате тех, кто поднимается по служебной лестнице, в коллективе наделяют обидными прозвищами, называя «выскочками», «ревизионщиками» и даже «парашютистами»;
• старые травмы до сих пор сказываются на работе банка (профсоюзное движение, которое в свое время дошло до стадии забастовок, под руководством Эрола Аксоя и связанное с Bank of America, впервые привело к тому, что началась борьба за перемены в банковском секторе, и, несмотря на законные требования, прокатилась волна массовых увольнений под девизом повышения производительности труда. Были закрыты многие отделения банков, прописаны новые должностные инструкции, но совершенно не обеспечена поддержка тех, кто работал над новыми проектами, что в итоге вызвало еще более резкое неприятие любых изменений в секторе);
• несогласованная работа акционеров, их неспособность найти общий язык друг с другом приводят не только к большим проблемам, связанным как с репутацией банка, так и с банковским капиталом, но и к потере клиентов;
• управление кадрами основывается на дискриминации одних и покровительстве другим;
• проведение политики, мало подверженной стремлению к достижениям и поощряющей деление людей на группки; систематическое невыполнение сотрудниками тех или иных обязанностей;
• с одной стороны, наличие факта «привязанности сотрудников друг к другу», а с другой – у всех есть повод защитить и себя, и свою организацию от «этих реформистов», все это создает законные основания для противостояния любым изменениям сложившегося рабочего климата;
• совершенно не учитывается общественное мнение и в достаточной мере не оцениваются его сильные стороны;
• высшее руководство демонстрирует полное нежелание отвечать на запросы и потребности сотрудников;
• при наличии высокой конкуренции кадровая политика никак не поощряет стремление к результатам и успеху;
• скупые инвестиции в технологическое развитие;
• вместо того чтобы развивать долгосрочные проекты, которые помогли бы в конкурентной борьбе, руководство больше внимания уделяет каким-то краткосрочным, одноразовым делам;
• объем операций и рыночная стоимость банка невероятно низки и не идут ни в какое сравнение с сегодняшними показателями.
Если подытожить, то, насколько я могу судить с учетом моего профессионального опыта, перед банком открывался длинный и сложный путь, предлагающий большие возможности бороться с недостатками не только в вопросах кадровой политики, но и по всем направлениям своего развития. Как минимум мы были именно той организацией, перед которой, как и перед всей Турцией, открывались большие перспективы!
Когда я приступила к работе в банке в конце лета 1988 г., были проведены некоторые назначения в высшем руководстве, причем новые люди пришли со стороны, и это стало первым важным шагом на пути к большим возможностям и началом структурных преобразований (например, был создан отдел по кредитованию и маркетингу).
<…> Однозначно, путешествие в страну перемен не началось с Garanti. Но я могу смело утверждать, что благодаря уникальному руководству именно этот банк стал во главе процесса, направленного на самые действенные и систематические преобразования, которые затронули в том числе и кадровую политику. В конце концов, когда после непосильных трудов и жестоких гонок настала пора пожинать плоды, Garanti одержал заслуженную победу. Непревзойденный успех нашей организации определила в том числе и ее корпоративная культура, самым главным элементом которой стали принципы лидерства.
Однако, каким бы ни был лидер – экстравагантным, смелым, поступающим вопреки общепринятым нормам и имеющим широкие взгляды, в одиночку он ничего не сможет добиться и не внесет весомый вклад в организацию перемен. Мне кажется, главное для достижения успеха – способность лидера собрать вокруг себя эффективную бесстрашную команду, доверять ей и настроить на то, что нужно смело браться за работу и стоять во главе всех реформ в корпоративной культуре.
Подчеркивая необходимость и важность появления такого лидера, я вспоминаю вот какие поразительные примеры 20-летней давности.
Мы специально дали первое объявление о наборе на тренинг по менеджменту на английском языке. Это был своеобразный и очень важный для нас символ. Практически мы хотели сообщить выпускникам университетов, что нуждаемся в их академических и языковых знаниях. Первое такое объявление мы дали в 1989 г., и надо сказать, что с тех пор и до сегодняшнего дня среди тысяч претендентов ни разу не видели студентов Босфорского университета и Ближневосточного технического университета.
В первые месяцы моего пребывания в банке нам стало известно, что в одном из отделений произошел раскол между суннитами и алевитами. Мы нагрянули туда с группой менеджеров по персоналу и обсудили сложившуюся ситуацию с сотрудниками. Даже сегодня я не могу забыть большого мокрого платка, оставленного за директорским креслом для высыхания; это он как мог, прямо на рабочем месте, совершал ритуальное омовение перед молитвой.
Во время моего посещения другого отделения, которое совершенно не соответствовало сегодняшним стандартам, произошло еще одно незабываемое событие. Я не увидела в туалете ни бумажных полотенец, ни туалетной бумаги и спросила, неужели нельзя обеспечить наличие таких важных вещей. Директор ответил мне, что каждый сотрудник для личного пользования приносил необходимое из дома! После этого мы напомнили абсолютно всем отделениям банка о том, чтобы они в срочном порядке обеспечили себя элементарными средствами гигиены.
Вот еще история, больше похожая на легенду, но тем не менее услышанная мною от реальных участников события. Одна женщина узнала, что ее начальник согласился принять заманчивое предложение из другого банка, и пошла с ним попрощаться. А потом не удержалась и язвительным тоном, словно была заместителем президента, заявила: «Ну как ты оставишь банк и уйдешь в другое место?» – после чего получила пощечину. Но на самом деле потрясает сказанное ею потом: «Большое вам спасибо, вы поставили меня на место».
В рамках осуществлявшихся грандиозных перемен самым важным, решительным и смелым поступком в сфере управления кадрами стала позиция руководителя, выступившего против проводившихся время от времени, не реже раза в год, новых назначений. Так, иногда свыше ста директоров отделений то менялись местами, то увольнялись, то назначались на должность ступенькой ниже. По этой же причине в отделе по внутреннему аудиту не осталось ни одного опытного инспектора, потому что они оставались на одном месте не дольше полутора-двух лет. Рекордсмен, который проработал четыре с половиной года (!) в качестве стажера, претендующего на руководящую должность, был назначен директором одного из отделений банка в Измире. Это назначение скорее можно сравнить с выбрасыванием щенка в воду – с надеждой, что выплывет.
