Об этом я потом часто рассказывал в своих выступлениях в разных компаниях, делая обобщенный анализ деятельности Акина Онгора; многие компании приглашали на руководящие посты специалистов, которые устанавливали европейские стандарты ведения бизнеса, но стоило им только уехать, как все возвращалось на круги своя. Акин-бей служит очень показательным примером руководителя, который смог создать в своем банке особую атмосферу. Вероятнее всего, секрет кроется в его образовании, ведь он изучал маркетинг. Мне довелось слушать его выступления на различных зарубежных семинарах, где он рассказывал о Турции и банке Garanti. Я как турок был восхищен его речью. Он умело подводил слушателей к главной идее выступления и был мастером презентации.
С моей точки зрения, с Акин-беем было легко и приятно работать. Он производил впечатление спокойного и трудолюбивого человека. Мне довелось увидеть его и в гневе, но он всегда умел контролировать свои эмоции, а общаясь с подчиненными, избегал резких высказываний. Однако всем известны признания некоторых сотрудников, которые рассказывали, что в гневе Акин-бей мог полностью потерять самообладание.
Акин Онгор практически десять лет занимал в Garanti самый высокий пост. Все решения в банке исходили от него, и он отвечал за все, что в нем происходит. Акин-бей пригласил в свою команду особых людей исходя из своего понимания принципов руководства и командной работы. Эти принципы живы и сегодня, их не так-то легко уничтожить. Вице-президенты, руководители отделов и отделений и т. п. подбирались на его усмотрение. Методы подбора менеджеров, которые применял Акин-бей, используются в Garanti до сих пор, и я верю в то, что так будет продолжаться в течение многих лет. Акин-бей оказал огромное воздействие на весь турецкий банковский сектор, а его влияние на Garanti Bank чувствуется до сих пор.
Хочу рассказать об одном важном событии. Турция перенесла множество кризисов. Они накатывали волнами, некоторые банки разорялись, в общем, много чего произошло. Сейчас в Турции обстановка более спокойная. А в те времена происходило так, что многие компании, желавшие сотрудничать с Турцией, сталкивались с рисками и испытывали большие неприятности. Одним из самых важных является пример московского филиала Garanti. В то время наш российский филиал переживал серьезный кризис. Как президент и генеральный директор Garanti Bank, а также как председатель совета директоров его московского филиала Акин Онгор нес большую ответственность за все, что там происходит. Инвестиции в российский филиал обернулись большими проблемами. Теперь важно было как-то реанимировать ситуацию. Айхан Шахенк обратился ко мне и к Сулейману Сёзену: «Вы тоже поезжайте, поприсутствуйте на собрании совета директоров, а потом мы решим, стоит ли продолжать эту затею».
Я ратовал за то, что не стоит; облигации превратились в самые обычные бумаги. В свое время предполагалась, что для московского банка следовало приобрести достаточное количество облигаций и прочих ценных бумаг, но это привело к серьезным осложнениям. Вот тогда я и выдвинул предложение о ликвидации московского филиала, но этого так и не случилось, что, в общем-то, было к лучшему, потому что Россия сама справилась со всеми сложностями. Раньше я работал в государственных структурах и, наверное, поэтому во многих случаях проявлял нетерпеливость и излишнюю строгость. А правильным решением тогда было не мое, и работу филиала следовало продолжать…
Нечто подобное произошло однажды и с Garanti Bank. Кризис банковского сектора, разразившийся в конце 2000 г., негативно сказался на всех банках, включая и Garanti. Körfezbank и Ottoman Bank тогда тоже пострадали. С присоединением этих банков к Garanti последствия кризиса для них существенно смягчились. Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.
Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы.
Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся, став одним из самых крупных турецких банков. В этом была большая заслуга и Ибрахима Бетиля, и Акина Онгора. Через какое-то время Акин-бей запланировал свой уход из банка и в определенный момент покинул свой пост. Теперь мы с ним виделись только в совете директоров, ведь после прекращения работы в банке он остался одним из его членов. То ли в 2003-м, то ли в 2004 г. он ушел и из совета директоров. В 2004 г. я тоже перестал работать. В общей сложности, пока он был президентом, а я входил в совет директоров, нам удалось вместе поработать около двух-трех лет, после чего еще два года мы трудились в совете директоров.
Меня всегда поражали ум и трудолюбие Акин-бея, его способность усваивать различную информацию, быстро ее анализировать и принимать правильные решения. Кроме того, он отличался еще одной особенностью – никогда не кичился своим высоким положением. Акин-бей не считал зазорным общаться с самыми простыми служащими банка, что отражалось на повышении качества персонала. Постепенно такой подход стали практиковать и в других компаниях Garanti. Я был председателем совета директоров лизинговой и факторинговой компаний, принадлежащих Garanti, и видел, что и там персонал отличался особым качеством. Ведь в этих компаниях трудились руководители, пришедшие из Garanti Bank. Бывало, проработав у нас несколько лет, некоторые сотрудники хотели уйти, но я всегда говорил им так: «На новом месте вы можете больше зарабатывать, но если для вас важна атмосфера в компании, то лучше оставайтесь».
Одной из слабых сторон турецких менеджеров я считаю отсутствие увлечений и хобби. У Акин-бея были увлечения, и это очень важно. После своего выхода на пенсию он занялся производством вина и морским делом… Как здорово! Ведь жизнь человека не заканчивается с выходом на пенсию, нужно чем-то постоянно заниматься. К большому сожалению, это совершенно не свойственно нашим руководителям. А ведь посвятив себя какому-то увлечению, можно преодолеть тоску и печаль, справиться с гневом.
