Откровенно говоря, я привыкла к совершенно другому порядку. Вот почему первым делом мы запустили проект, направленный на создание новой кредитной культуры. Проанализировали все без исключения дела. Внесли необходимые корректировки в бланки предоставления данных, разработали новый формат для финансовых таблиц и оценочных характеристик, избавились от недостатков в ведении документации, внедрили современную технологическую поддержку, а самое главное – сделали все возможное для подготовки персонала, который бы специализировался на кредитном анализе в отделениях, занимавшихся обслуживанием корпоративных клиентов. Разумеется, все это происходило при соответствующей технологической поддержке…
<…> Garanti Leasing, на мой взгляд, долгое время оставался вялой и неактивной компанией, в то время как Garanti Bank активно работал над различными преобразованиями, один за другим внедрял проекты и добивался существенного прироста прибыли. А в Garanti Leasing применялись устаревшие технологии. Система отчетности была недостаточно развита. Не могло быть и речи о корпоративном сотрудничестве с такой компанией. Баланс Garanti Leasing был нездоровым, накопилось много неясностей в вопросах погашения дебиторской задолженности. Существовала огромная необходимость в немедленном пересмотре методов руководства; всему персоналу следовало как можно скорее пройти обучение по образовательным программам; в целом компания нуждалась в поддержке. Надо было ее спасать, проявить к ней особое внимание. Члены совета директоров лишь критиковали друг друга и не могли прийти к единому решению. Ведущую роль взял на себя Акин-бей. Он вложил много сил в Garanti Leasing, ему удалось убедить акционеров Группы в правильности выбранного им пути, и результаты оказались потрясающими…
На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком – как для повышения мотивации, так и для развития принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в моей работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, проходить курс обучения. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.
Сулейман Сёзен
Заместитель председателя совета директоров
22 декабря 2006 г., Doğuş Holding, Стамбул
В конце 1997 г. я связал свою судьбу с Doğuş Grup. Акин-бея я знал и раньше, и, конечно, мне было известно, что он хороший банкир. Мы познакомились через общих друзей, когда он еще работал в Pamukbank, и можно сказать, что с тех пор я заочно наблюдал за его личностью. После моего прихода в Doğuş Grup у меня появилась возможность узнать его поближе. Одновременно я был исполнительным директором в совете директоров трех банков, принадлежавших Группе, одним из которых являлся Garanti. За этот банк целиком и полностью отвечал Акин. Он был его президентом, поэтому у нас появилось больше возможностей для сотрудничества. При этом мы оба входили в совет директоров Ottoman Bank и Körfezbank. Мы стали больше встречаться не только на корпоративных совещаниях, но и в неофициальной обстановке. Время от времени случалось, что мы с ним отправлялись за границу для встреч с руководством зарубежных банков.
У Акина Онгора сложились очень хорошие отношения с Айханом Шахенком. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе тоже занимал особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. Их отношения были основаны на почтении и уважении…
Garanti постоянно работал над какими-то проектами и ради внедрения разнообразных инноваций не скупился на большие траты. Этот банк старался всего добиться в самые сжатые сроки, был открыт новым веяниям и идеям, новым людям. Он превратился в современное финансовое учреждение, и у его сотрудников появился большой стимул к работе именно в Garanti.
Акин был человеком, умевшим очень эффективно воздействовать на других. Вот и меня он покорил. Именно у него я научился искусству благодарить. Раньше я не понимал необходимости говорить человеку «спасибо» за выполнение какого-нибудь поручения, потому что считал, что это его обязанность. Однажды во время одного из ужинов Акин обратился ко мне: «Аби[5], почему ты никогда не говоришь “спасибо”?». Мне об этом уже говорила и моя супруга. После такого замечания я стал всех благодарить, зачастую даже и без повода…
Акин был очень социально активным и помимо работы находил время и для занятий спортом. Операция на спине стала для него своеобразным предупреждением, и он стал еще больше заботиться о своем здоровье. Акин-бей сыграл большую роль в приобретения Ottoman Bank. С Айхан-беем у него сложились хорошие и гармоничные отношения, поэтому мог удовлетворить любые пожелания босса. За время нашего сотрудничества, мне кажется, именно я стал тем человеком, кто спорил с Акином больше всех. Но после жарких дебатов на собраниях мы вместе выходили из кабинетов и отправлялись на ужин. Мы никогда не смешивали наши деловые отношения с дружескими – это было не в его и не в моем стиле.
В тот период появилось очень много сторонников реализации проектов, которые один за другим чуть ли не с маниакальной одержимостью предлагало высшее руководство. Это был один из поводов для возникновения разногласий между мною и Акином. Кроме того, я придерживался мнения, что внутри банка резко снизилась конкуренция между сотрудниками. Это означало, что вице-президент или любой другой руководитель высшего уровня перестал бояться, что его место займет коллега или какой-нибудь сотрудник, стоящий на нижних ступеньках иерархической лестницы. Мне казалось, что в этом смысле высший руководящий состав как-то слишком обособился. При таком раскладе топ-менеджеры станут бояться лишь самого главного начальника, система достаточно долго будет процветать, но в один прекрасный день даст сбой. Я боялся такого развития событий и ратовал за здоровую конкуренцию, считая, что каждый должен держаться за свое место и не быть уверенным в том, что оно закреплено за ним надолго.
Это был один повод для критики Акин-бея. Еще я был недоволен тем, что он часто выступал перед прессой. Очень может быть, что я придерживаюсь старомодных взглядов и что излишне консервативен, но мне кажется, что, когда президент банка любой ценой стремится попасть в заголовки газет и слишком выставляет себя напоказ, это не означает хорошую рекламу для банка. Как раз наоборот, такое его поведение может вызвать обратную реакцию.
Меня беспокоило, что реакция людей, окружавших Акин-бея, могла быть как положительной, так и отрицательной, и предсказать ее было невозможно. Я согласен, Акин – харизматичная личность, но, когда в прессе постоянно разъясняется смысл тех или иных инноваций, внедряемых в банке, это моментально привлекает внимание его основных конкурентов. Начинаются различного рода провокации, и постепенно вы сами втягиваетесь в гонку. Даже если ни один из банков среднего уровня вас уже не страшит, со временем вам будет все труднее удерживать относительное превосходство над конкурентами…
