Одно из таких собраний проводилось в Центре конгрессов и выставок имени Лютфи Кырдара. Нас было примерно 2000 человек. Одна из женщин-руководителей по имени Ивет Шенгюль, которая подчинялась непосредственно мне, предупредила, что не сможет присутствовать на собрании. Я настаивала, но она так и не явилась. Откровенно говоря, на том собрании не было какой-то особой темы, непосредственно касавшейся Ивет, но уже в понедельник Акин-бей, не успев зайти в свой кабинет, вызвал ее к себе и отчитал за то, что она не присутствовала на собрании.
Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Акин-бей развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…
Наш рабочий день начинался в 8.30. Акин-бей звонил нам уже с самого утра. Он не столько расспрашивал о наших делах, сколько требовал результата. Например, мог спросить: «На прошлой неделе в банке возросло количество депозитов. Какому клиентскому сегменту мы обязаны таким ростом? Насколько крупными являются новые депозиты, не наблюдается ли отток денежных средств?»… Для того чтобы немедленно ответить на такой вопрос, следовало постоянно отслеживать ситуацию с депозитами по банку и удерживать в памяти все полученные цифры. Если говорить о сложности характера Акина Онгора, то я могу привести именно этот пример. Только представьте себе, что весь ваш день проходит в таком напряжении!..
Акин-бей всегда говорил нам: «Я хочу видеть вокруг себя работоспособных и выносливых людей». И часто добавлял: «Особенно мне нравится жизнестойкость наших женщин-руководителей».
<…> Это было не только проявлением доверия к нашей работе; он верил в моральные ценности и личностные качества тех людей, с которыми ему приходилось сотрудничать. Он стоял у истоков создания особой дисциплины, которая всех объединила. Мы постоянно ощущали, что Акин-бей готов нас поддержать. За всю мою жизнь я испытывала подобное чувство к очень узкому кругу лиц.
Результатом его усилий стало в том числе и создание в банке новой культуры. Он руководил самыми разными проектами и направлениями. Для того чтобы повысить социальную активность сотрудников, сплотить их, создать в банке атмосферу единения, Акин-бей распорядился организовывать торжественные балы. Они проводились в феврале – марте по случаю объявления баланса банка за прошедший год. На них приглашались заместители президента, руководители крупных отделений и отделов банка, а также официальные представители трудового коллектива. Все должны были прийти со своими супругами, одетыми в соответствии со строгим дресс-кодом.
Подобные балы проводились ежегодно в течение пяти лет, но во время кризиса стало очень сложно поддерживать эту традицию. На балу присутствовали шикарно одетые дамы, кавалеры были в костюмах или смокингах темных расцветок, а пригласительные билеты отличались элегантностью. В конце бала супругам вручались изящные сувениры. На балу Акин-бей брал слово и призывал всех сотрудников и руководящий состав поддержать аплодисментами свои вторые половинки за ту помощь, которую они нам оказали, когда мы, не жалея сил, трудились на благо банка.
Существовала очень строгая бюджетная дисциплина. Поскольку именно я курировала это направление, мне было очень хорошо известно, что одним из основных элементов бюджета Акин-бей считал расходы на образование. Он планировал, чтобы абсолютно каждый руководитель посетил за год как минимум два обучающих курса. Способность воспринимать новую информацию, знание банковского дела, стремление усовершенствовать свои навыки, поощрение командного духа, оказание поддержки в принятии решений – все это было результатом его системы управления и образовательных программ для руководителей. Для их реализации Акин-бей приглашал как турецких преподавателей и консультантов, так и зарубежных…
Селями Экин
Руководитель кредитного отдела
17 июля 2006 г., Стамбул, Garanti Leasing
Когда Акин-бей стал президентом, я был назначен на должность руководителя кредитного отдела. Именно с того момента началось наше с ним сотрудничество. Мы встречались по крайней мере один или два раза в неделю, и наше общение длилось по несколько часов. Это было весьма непростое время, потому что в период его руководства банком и нашего плотного сотрудничества кризисы следовали один за другим.
<…> Незадолго до прихода в банк Лейлы Эткер было принято решение о расформировании отдела по корпоративному маркетингу, и некоторым менеджерам предложили новые должности. Они должны были возглавить банковские отделения, занимавшиеся обслуживанием корпоративных клиентов, но их предстояло еще создать. Лейла Эткер, по существу, нас многому обучила, ведь она прибыла к нам из совершенно другого мира. Мы все, находясь в традиционных турецких условиях, работали по-турецки, я бы даже сказал, по-османски. Тем не менее если сравнивать нас с другими банками, то на тот момент у нас была самая сильная и профессиональная команда маркетологов.
Лейла Эткер придерживалась западных методик в банковском деле, поскольку долгое время проработала в зарубежном банке, и в этом было ее большое преимущество. Она много рассказывала нам о своем опыте. Однажды в пятницу вечером Лейла-ханым позвонила мне по поводу кредита для одной фирмы, но застала меня в самый неподходящий момент – я как раз садился в самолет. Она сказала: «Я звоню насчет твоего предложения; ты просишь для этой компании кредит на пять-шесть лет. В таком случае тебе следует продумать план ее развития и сделать ряд предположений на последующие пять лет, чтобы я могла просчитать вероятность возврата кредита». Я попытался было возразить: «Но мне никто не даст подобной информации, в Турции не принято разглашать балансы».
Но Лейла-ханым не желала меня слушать: «А вы потребуете от них нужную информацию и запросите баланс!» Это свидетельствовало об очень серьезных изменениях в кредитной культуре. Я тогда очень рассердился на нее за то, что она усомнилась в моих профессиональных качествах, но потом понял: это произошло оттого, что я придерживался устаревших способов ведения бизнеса. Лейла Эткер была среди нас новичком; мы все на нее сердились и даже думали о том, откуда только Акин-бей притащил ее в банк на нашу беду… Я твердил в трубку: «Лейла-ханым, это вам не Америка и не Великобритания, здесь никто не может предсказать развитие фирмы на ближайшие четыре-пять лет; хорошо еще, если нам удастся получить какие-то цифры на ближайшие четыре-пять месяцев!» Надо полагать, что она очень расстроилась и даже рассердилась. С пожеланием скорейшей встречи в Стамбуле мы прекратили этот телефонный разговор.
