1994–1997 гг. – стать международным банком;
после 1997 г. – стать лучшим банком в Европе.
И, наконец, в 1997 г. банк должен осуществить свою новую миссию, единогласно принятую руководителями самого высшего уровня. Она была сформулирована так: «Банк должен быть активным, гибким и эффективным, чтобы принести пользу…
• нашим клиентам;
• нашим акционерам;
• нашим сотрудникам;
• обществу и окружающей среде».
Именно так была сформулирована основная идея новой миссии. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, на официальном сайте Garanti Bank можно найти точно такую же фразу, потому что сегодняшний президент банка, как и большинство руководителей высшего звена, в 1997 г. был в команде, обсуждавшей видение будущего на новый срок.
Вот как об этом вспоминает Феррух Экер, который в те времена был моим заместителем:
В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. Руководители банка обсуждали дальнейшие планы развития Garanti, его новую миссию, критические факторы успеха. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что наш банк должен стать лучшим в Европе… не самым крупным, а именно лучшим. И в этом Garanti весьма преуспел. Мы не были банком, где все решения спускаются сверху, потому что их единолично принимает президент; принятые нами решения были результатом коллективной работы, можно сказать, мозгового штурма. Акин-бей не пошел ни на какие компромиссы, а немедленно приступил к действиям, ведь перед нами стояли новые задачи.
В центре внимания – клиент
Лозунгом одного из основных направлений, принятых в рамках программы перемен в 1991 г., стал призыв: «Клиент всегда должен быть в центре внимания». Став президентом, я объяснял акционерам и коллегам стратегические цели такого призыва таким образом: «Мы должны в первую очередь думать о клиентах и о состоянии рынка. Мы должны создать соответствующие услуги, чтобы отвечать запросам клиентов; мы должны придерживаться западных стандартов, предлагая качественный сервис и принося прибыль банку. Следует помнить, что довольный клиент приведет за собой в банк новых… И наоборот, нельзя забывать о том, что если он не удовлетворен, то от услуг банка откажутся и существующие клиенты. Мы должны досконально их изучить, быть активными на рынке».
В 1991 г., чтобы привлечь внимание сотрудников банка к нуждам клиентов, мы придумали рекламную акцию под общим названием «Каждый клиент – звезда». Хоть эта реклама и вышла в средствах массовой информации, нашей целевой аудиторией были именно сотрудники банка. Мы сформулировали цель, и нам удалось ее достичь. Отныне занятые оформлением внутренних документов сотрудники обязаны были оторвать голову от бумаг и обратить внимание на клиента, ожидающего у окошка.
Вспоминает заместитель президента Лейла Эткер:
Для акционеров важно, чтобы постоянно росла стоимость активов банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «На первом месте для банка должен быть сервис. Пусть повышается общая стоимость активов (кто же против?), но мы обязаны всех опережать по качеству банковских услуг».
Продуктивность, эффективность, гибкость
«Продуктивность» и «эффективность» начиная с 1991 г. стали в банке Garanti самыми часто используемыми понятиями. Разве могли бы мы без них оказывать услуги нашим клиентам, чтобы удовлетворить все их запросы? Могли ли эти услуги стать прибыльными и повышать стоимость активов для акционеров? Конечно же, нет! Кроме того, в той конкурентной борьбе, которую мы предвидели, стать лучшими можно было, только если рассматривать продуктивность и эффективность не как конечный результат, а как долговременный процесс. Год от года следовало обозначать новые цели, добиваться их и ни в коем случае не останавливаться. Таким образом, с конца 1991 г. мы шаг за шагом двигались вперед, ставя перед собой конкретные и измеримые задачи.
Мы твердо верили в то, что повышение производительности труда и эффективность нашей работы в конце концов создадут условия для того, чтобы банк стал более гибким. Это означало, что он будет в состоянии соответствовать новым условиям, т. е. его сотрудники будут без задержек согласовывать все свои действия, мгновенно принимать меры, защищаясь от потенциальных угроз, и, что важнее всего, быстрее конкурентов пользоваться преимуществами новой ситуации. Как же приобрести эту заветную гибкость?
С одной стороны, следовало добиться организационного порядка в вопросах повышения производительности труда и эффективной работы, обеспечить непрерывность этих процессов, а с другой – научиться принимать решения в кратчайшие сроки. Внутри компании каналы связи должны были быть максимально открытыми и быстрыми, чтобы исключить проволочки, задержки и неправильное понимание поставленных задач. Из иерархической лестницы следовало исключить лишние ступени, которые мешали быстрому принятию решений и создавали помехи для коммуникации между заинтересованными сторонами. Все сотрудники должны были четко усвоить коллективные цели и общую стратегию развития, поддерживая командный дух. Нам следовало постоянно находиться в гуще событий на рынке, а заботу о компании сделать доминирующей задачей, решать которую нужно не мимоходом, нерегулярно или в ответ на какие-то проблемы. Это должно было происходить эффективно и целенаправленно.
В течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников. Само собой, это был очень сложный период, но нам удалось его пройти. Во время тотальных сокращений мы смогли осуществить множество проектов, направленных на повышение прибыльности труда, например реорганизовали все бизнес-процессы, создали операционный центр и, кроме того, внедрили множество интересных маркетинговых проектов, призванных повысить эффективность продаж. То же самое произошло по всем направлениям – банковского обслуживания частных лиц, корпоративных клиентов и кредитных организаций.
Помимо всего прочего, благодаря нашему проекту «Точка» удалось обеспечить появление разнообразных каналов распространения, что, в свою очередь, привело к увеличению числа потенциально прибыльных банковских отделений. Наряду с этим произошли большие перемены в техническом плане, были усовершенствованы приборы и системы, позволяющие контролировать и измерять процесс повышения производительности труда и эффективности.
Работая заместителем президента в Garanti Bank, я поделился своими соображениями с президентом Ибрахимом Бетилем; сбиваясь и заикаясь, я попытался объяснить план перемен, на которые нам следовало решиться. Как заместитель президента я свято верил, что президента ждет грандиозный успех, который перерастет в успех банка, что, в свою очередь, станет нашим общим успехом. В тот момент я, конечно же, не знал, что меня назначат президентом; не было и речи о том, чтобы я припрятал какие-то свои мысли «про запас» на тот период, когда сам стану управлять банком.
