Если подвести итог, то образовательные программы были для нас очень важным направлением, которое мы активно развивали. Инвестиции в людей, способных в будущем вывести Garanti в число лидеров, были нашей непосредственной обязанностью, и нам удалось реализовать все задуманное в этом направлении в самый подходящий для этого момент.
Вот что думает об этом Толга Эгемен:
Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы начинаете только заниматься живописью, то первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.
Глава 7
Мотивация и творческое начало
Разбудите в людях энергию хотения, и пусть они творят!
Насколько мне известно из научных книг по изучению поведенческих реакций и из разговоров со специалистами в этой области, главное – создать необходимые условия для поддержания мотивации. Меня эта тема интересовала еще задолго до назначения на должность президента, потому что я с молодого возраста был менеджером и руководил людьми. Мне всегда было необходимо как следует их понимать.
Если посмотреть в суть проблемы, то у каждого индивидуума есть определенный набор качеств, присущих человеку еще с давних времен. К примеру, всем хорошо известно, какие изменения происходят в его физической и психической сферах, когда он попадает в напряженную или опасную обстановку. На протяжении долгих веков так и было: у первобытного человека, повстречавшего разъяренного зверя, вся кровь приливала к мышцам, в нем просыпался инстинкт самосохранения, благодаря которому он был готов сражаться для того, чтобы спасти свою жизнь. То же самое происходит и сейчас. Посмотрите на дерущихся на улице мужчин. От ощущения опасности к их мышцам приливает кровь, мозг фокусируется на увеличении физической силы, меняется даже цвет лица. В такой ситуации люди не в состоянии мыслить логически и не способны творить.
И наоборот, активное кровоснабжение мозга напрямую связано со способностью мыслить, у человека рождается потребность творить, другими словами, повышается мотивация, укрепить которую можно похвалой, поддержкой, верой в свои силы. Только благодаря достаточной мотивации возможно разбудить в человеке скрытую «энергию хотения», мобилизовать его на достижение поставленных целей. У человека с правильной мотивацией мозг работает более эффективно и продуктивно, находя необходимые пути решения проблемы.
Как показывает практика, чтобы повысить уровень мотивации и добиться наилучших показателей в работе, следует внедрять самые передовые технологии и самые эффективные методики, а это уже задача аналитических отделов и отделов перспективного развития в любого рода организациях. Другими словами, мотивация является основным элементом креативного руководства! Да, на словах все выглядит прекрасно, но мало отдать распоряжение своему сотруднику: «Давай, будь мотивированным!» Это требует много времени и усилий.
В таких крупных организациях, как банк, для управления творческим потенциалом сотрудников очень важно создать обстановку, в которой все будут надлежащим образом мотивированы. Разбудить в людях «энергию хотения», воспользоваться их креативными мыслями, силой мозга не так просто, как кажется на первый взгляд, но в случае успеха это обеспечивает большой отрыв от конкурентов. Кратко описать этот процесс можно так: «Мотивируй… создавай источник креативной мысли… развивай творческий потенциал». Когда в Гарвардской школе бизнеса, где история успеха Garanti рассматривалась как учебный пример, студенты обратились ко мне с просьбой: «Откройте нам самый главный секрет. Дайте нам совет», я ответил: «Верьте в человеческий интеллект, цените его, поощряйте сотрудников к креативному мышлению и партнерству, мотивируйте их, в максимальной мере используйте таланты людей, сопереживайте им. При такой мотивации вы сможете добиться феноменального успеха, о котором даже не мечтали. Это относится не только к банкам, такой подход можно применять в любом месте и в любое время».
Стратегию, которую мы применяли в течение всего периода моего пребывания в должности президента, можно описать следующими словами: инвестируйте в людей, развивайте их, помогайте им расти, обеспечьте их передовыми технологиями, доверяйте своим сотрудникам, внушайте им уверенность в собственных силах, наделите их полномочиями, дайте им возможность высказаться, хвалите за то, что они приходят к вам с предложениями, награждайте их за эффективную работу и претворяйте в жизнь их инициативы. В результате всего этого естественным путем появятся и мотивация, и креативность.
Насколько я могу судить со стороны, в Garanti до сих пор придерживаются этой схемы, внося в нее необходимые коррективы. За успехи в инновационном менеджменте нас до сих пор хвалят весьма уважаемые в деловом мире издания.
Быть беспристрастным и справедливым
Чтобы реализовать на практике нашу стратегию, мы должны были показать нашим сотрудникам, как их ценим и уважаем. Каждый, кто работал в Garanti, должен был слышать в свой адрес: «Ты не пустое место… ты важен для нас… ты уникальный». Мы учились этому на обучающих занятиях по коммуникативному общению у Догана Джюджеоглу, так что у наших менеджеров уже были определенные знания по этому вопросу. Оставалось лишь самым лучшим образом применить теорию на практике, охватив всю организацию сверху донизу.
Однако в первые четыре года моего пребывания в должности президента, когда осуществлялись первые шаги по реструктуризации, заключавшиеся в сокращении числа сотрудников и объединении отделений, в банке сложилась напряженная обстановка, которая становилась все тревожнее. Нам нужно было пережить это сложное время, чтобы в итоге наш банк стал более продуктивным и гибким. Увеличение числа увольнений в этот напряженный период не вызвало особого негодования среди сотрудников, потому что они верили в нашу справедливость и беспристрастность. Все решения принимались в комитетах, куда входили руководители высшего звена, и после тщательнейшего изучения сути вопроса. Мы никого не отправили на пенсию из соображений личных предпочтений. У нас существовали очень четкие критерии. Наша деятельность была прозрачной. Мы проявляли объективность. Большинство сотрудников банка все это знали и понимали, поэтому даже в такой сложной обстановке мы смогли создать условия для их правильной мотивации.
Конечно, менеджмент Garanti тоже не избежал ошибок, но ни одна из них не произошла по причине несправедливого отношения к людям.
