А в 1999 г. стали известны результаты еще более мощного исследования. Группа Infratest-Burke по всей Европе провела ряд мероприятий по определению «Индекса лояльности сотрудников». В европейском финансовом секторе этот показатель составлял в среднем 60 %, но Garanti был присвоен самый высокий индекс во всей Турции – 82 %. Наши сотрудники были очень привязаны к своей работе, дорожили ею.
Таким образом, созданная нами мотивационная среда помогла обеспечить творческий подход к решению вопросов, касающихся банковских процессов, общего потока дел, видов услуг, развития новых направлений и т. д. Многие услуги оказывались в нашем банке впервые во всей стране, и мы сделали возможным внедрение уникальных методик.
Было еще раз доказано, что «путь инновационного и креативного руководства пролегает через высокий уровень мотивации!»
Глава 8
Баланс. Рентабельность
Если одна дверь закрывается, то другая обязательно открывается другая.
Просто вы должны ее найти
Успешное формирование бухгалтерского баланса Garanti, а с 1992 г. и лидирующие позиции банка по показателям прибыли в расчете на одно отделение и одного сотрудника стали возможными лишь благодаря предпринятым нами мерам и проектам, которые мы осуществляли начиная с 1991 г. Обеспечив существенный рост рентабельности и формирование качественного бухгалтерского баланса, мы в полной мере были подготовлены к 2000 гг. В этой главе вы найдете краткое описание основных методов управления банком с помощью бухгалтерского баланса. Здесь вы прочитаете лишь некоторое количество из сотен историй, которые я могу рассказать на эту теме.
Изначальная ситуация с кредитами для владельца контрольного пакета акций Группы
Кредитные отношения между банком и его акционерами или принадлежащими им компаниями четко прописаны в законодательстве. Иными словами, размер кредита, который банк может выдать своим акционерам или компаниям, владельцами или совладельцами которых они являются, ограничен определенным процентом от размера баланса и общих ресурсов банка. Он попросту не может обеспечить безразмерным кредитом ни акционеров, ни принадлежащие им компании.
Владельцем банка был холдинг Doğuş Grup (далее будем называть его Группой), который и владел контрольным пакетом акций. Группе принадлежала крупная строительная компания, которая на тот момент была одним из ведущих подрядчиков страны и очень нуждалась в финансировании своей деятельности. Среди множества объектов, которые она возводила, самым главным на тот момент было строительство автомобильной трассы Эдирне – Кыналы, очень дорогостоящий проект, государственный тендер, оценивавшийся в сотни миллионов. Существовавшая в то время трасса уже не справлялась с потоком транспорта, и следовало как можно скорее без каких-либо задержек построить новую.
Айхан Шахенк требовал исполнения всех строительных работ на самом высоком уровне и в кратчайшие сроки. В этом вопросе он был очень скрупулезным. Как это часто происходило и с другими подрядчиками, работавшими по госзаказу, строительная компания Группы получала полагающуюся ей оплату за выполненный объем работ гораздо позже установленных сроков, и долги перед компанией постоянно росли. Чтобы обеспечить надлежащий ход строительства, следовало составить план притока наличных средств в соответствии с доходами и выплатами, но в связи с их задержками деньги поступали неравномерно, что приводило к нарушению графика работ. Группа, будучи владельцем контрольного пакета акций банка, не смогла получить денежные средства от государственных структур, которые и были заказчиками строительства, и чтобы покрыть образовавшиеся долги, решила воспользоваться процедурой кредитования в нашем банке, обеспечив тем самым регулярный приток наличных средств. Аналогичная ситуация была и у других подрядчиков. Подобные кредиты достигали весьма крупных размеров.
Группа занимала высокие и прочные позиции в кредитном рейтинге, при этом получая кредиты и из других банков. Но вместо того чтобы кредитоваться в них на рыночных условиях, Группа отдала предпочтение Garanti в надежде не подвергать себя риску и заполучить максимально низкие проценты по кредиту. Это сразу же обеспечило бы непрерывный приток денежных средств, в первую очередь для финансирования деятельности строительной компании.
Garanti было очень сложно соответствовать таким кредитным запросам и условиям; поэтому следовало обсудить с компетентными представителями акционеров и сроки, и размер процентов. В тот период все бизнесмены – владельцы банков рассматривали их как средство дешевого финансирования и считали естественным использование банков для удовлетворения финансовых потребностей принадлежащих им компаний. По всей видимости, это и было основной причиной их стремления приобрести в собственность какой-нибудь банк.
В этой ситуации мы столкнулись с множеством проблем. В 1991 г. темпы инфляции составляли 71 %; это была очень высокая цифра. Турецкая лира неуклонно теряла свою силу и мощь в борьбе с американским долларом, и скорость, с которой она обесценивалась, тут же отражалась на величине процентов по кредиту в турецких лирах. Эта цифра была запредельно велика, держась на средней отметке 85 %. В обстановке высокой инфляции и непомерных процентных ставок Группа требовала от банка обеспечения самых минимальных процентов по кредитам, причем в турецкой лире. В тот период Группа обеспечивала ими свою строительную компанию, и такие кредиты обходились ей гораздо дешевле, чем банку, поскольку процентная ставка по ним была вдвое ниже рыночной. Главной заботой нашего основного акционера в тот период было обеспечение прибыльной деятельности принадлежащей ей строительной компании, которая являлась флагманом Группы. В этом и крылась причина такого расклада дел.
Для президента, который до меня руководил банком, сложившаяся ситуация была, пожалуй, самой неразрешимой проблемой. Он делился со мной своими тревогами по этому поводу и в качестве выхода из создавшегося положения предлагал, в частности, сменить состав акционеров Garanti. Как мне кажется, причина его переговоров о продаже банка компании Koç Group была вызвана теми же обстоятельствами. Отношения между акционерами, которые входили в совет директоров и контролировали как банк, так и строительную компанию, с другими заинтересованными сторонами – банком, клиентами и даже собственным боссом постепенно начали усложняться.
Я был назначен на должность президента банка в этих неблагоприятных условиях, и мне предстояло убедить нашего основного акционера видеть в банке не «средство», а «цель». Под этим словом я подразумеваю факт пересмотра интересов Группы, чтобы отныне Garanti был ее главной гордостью, ведь именно нашему банку предстояло стать флагманом холдинга. Я объяснял, что благодаря стабильному развитию и росту Garanti владелец контрольного пакета акций станет собственником еще большего количества компаний, сможет увеличить свои активы и обеспечить новые возможности для своей эффективной деятельности.
Я настойчиво повторял, что развитие банка принесет много пользы акционерам, приумножит их прибыль. Председатель совета директоров поначалу слушал меня, слегка посмеиваясь и словно говоря: «Ну, конечно, с твоей точки зрения все так и есть, но с моей все выглядит несколько иначе». А я продолжал твердить, что Garanti еще покажет, на что он способен, что наступит время, когда можно будет на все 100 % воспользоваться банковским потенциалом, что мы обойдем по всем показателям множество других организаций и что всю энергию следует направить именно на развитие банка.
