Уже когда я вышел на пенсию, заботы об этом кредите легли на плечи Эргюна Озена и Аднана Мемиша, которые в результате кропотливой и настойчивой работы смогли получить с хорошей скидкой облигации внутреннего государственного займа. Только так, спустя много лет, банку удалось выпутаться из этой сложной ситуации. Пусть и с большим трудом, но мы добились своего. Причиной такого подробного рассказа о кредитовании Союза я в первую очередь считаю мое желание передать как можно больше практического опыта новому поколению лидеров, чтобы они сделали правильные выводы из моих рассказов.
Сокращение величины беспроцентного расхода. Рентабельность и доходность
Для банков основным сырьем всегда были деньги. Собирая депозиты или давая в долг, банк всегда выступает источником денежных средств. Так мне казалось в 1981 г., когда я, совершенно не имея опыта, начал свою карьеру в банковском деле. В спокойной обстановке, когда нет никакой угрозы кризиса, у любой компании, работающей в реальном секторе экономики, могли возникнуть финансовые проблемы; а если нет кризиса ликвидности, то даже у банков с посредственным стилем руководства не должно было быть денежного дефицита.
Именно по этой причине банкиры не уделяли достаточного внимания операционным расходам. Такое положение дел за долгие годы привело банковский сектор к большим неприятностям. Как только средства, отнесенные на расходы, попадали в бюджет, на них уже смотрели как на деньги, которые обязательно нужно истратить. Меня как менеджера, пришедшего со стороны, из реального сектора, сложившаяся ситуация очень тревожила. Мне казалось, что сотрудники Garanti должны работать более продуктивно. С одной стороны, их следовало приучить к экономии, а с другой – высшему руководству следовало принимать решения, направленные на повышение эффективности работы всего банка.
В первую очередь мы решили закрыть те отделения, у которых на ближайшие десять лет не было экономического потенциала для развития, так что нам удалось существенно сэкономить за счет сокращения расходов на их содержание. Этот процесс продолжался с 1991 по 1995 г. и помог нам взять под контроль беспроцентные расходы. В свое время были открыты зарубежные представительства, основная забота которых заключалась в предоставлении возможности турецким гражданам, работавшим за рубежом, переслать заработанную валюту на родину. Нам удалось вовремя заметить, что у банка нет острой нужды в таких представительствах, и было принято решение об их закрытии. Поскольку наши конкуренты тогда вообще не задумывались о подобных проблемах, в банковском секторе Garanti стал в этом отношении новатором.
Чтобы привести в порядок гигантскую структуру руководства Garanti, мы распустили отделы, которые не имели ничего общего с работой банка, но при этом были приличной статьей расходов, а именно – отделы, оказывавшие услуги по доставке почты, приготовлению и разносу еды для сотрудников и т. д. Длительность операционных процессов, направленных на обслуживание клиентов, нельзя было назвать рациональной, поскольку многие из них дублировались, что вызывало увеличение расходов; вот почему мы как можно скорее хотели один за другим реализовать проекты, направленные на увеличение производительности труда.
Чтобы улучшить показатели деятельности и руководства, и операционных процедур, и продаж банковских услуг, внедряемые нами проекты основывались на идеях и принципах бенчмаркинга. В работе над проектами мы начали пользоваться услугами признанных и уважаемых международных консультантов. Они собирали и исследовали все самые лучшие и интересные истории успешного бизнеса по всему миру и предлагали их нам на стадии разработки наших проектов. Вместе с этим и мы, команда банка Garanti, разыскивали успешно разработанные и примененные методики в странах с похожим экономическим положением, приглашали к себе специалистов и руководителей выбранных нами организаций, или наоборот, отправлялись прямиком к ним; одним словом, мы не стояли на месте.
Например, когда проводилась подготовка к работе в условиях снижения инфляции, мы пригласили бывшего министра финансов Израиля Ариэля Шарона, и он поделился с нами своим бесценным опытом. Мы пристально исследовали опыт Бразилии, Аргентины и Мексики и выяснили, с какими сложностями пришлось столкнуться этим странам в условиях резкого падения инфляции, а также какие были предприняты шаги по нормализации экономической обстановки. Нам очень помог опыт португальского банка Banco Comercial Portugues (BCP), который являлся для нас своеобразным бенчмарком, образцом для подражания. Другими словами, нам не приходилось «заново открывать Америку», и мы могли избежать лишних трат.
Затраченные нами усилия принесли очень много пользы. Так, начиная с 1996 г. опыт Garanti стал рассматриваться в международной банковской практике как бенчмарк. Например, EFQM (Европейский фонд управления качеством), одна из передовых компаний по всему миру, занимающаяся изучением качества ведения бизнеса, в своем издании Benchmarking Day разместила большую статью об опыте банка Garanti. В Гарвардской школе бизнеса в 1998 г. был подготовлен цикл лекций по методу конкретных ситуаций, посвященный нашему банку. Даже в 2009 г. студенты, обучающиеся по программе MBA в Гарварде, продолжали изучать курс «Лидерство и управление переменами», в основу которого была положена история успеха Garanti.
В рамках сложившейся политической обстановки, борясь за повышение рентабельности банка и сокращение расходов, а также стремясь улучшить все банковские процессы, мы внедрили проект «Усовершенствование систем» (1992–1994), который привел к повышению рентабельности на 30 %. Благодаря этому же проекту соотношение административных расходов и операционной прибыли, которое в 1990 г. держалось на уровне 144 %, в 1994 г. снизилось до 64,9 %.
В 1995 г. система управления качеством обслуживания банка Garanti (в том числе все организационные отделы и должностные обязанности сотрудников) была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат. Первым и единственным владельцем подобного сертификата в Турции был только наш банк. Кроме того, в 1996 г. именно Garanti тоже стал первым и единственным банком по всей Турции, принятым в члены EFQM. Модель управления банком полностью соответствовала модели «делового совершенства», предложенной EFQM.
Желая поднять уровень рентабельности и сократить непроцентные расходы, с 1996 по 1999 г. мы сначала запустили, а потом и эффективнейшим образом внедрили проект «централизованного управления». На первом этапе мы существенно разгрузили банковские отделения, поскольку все банковские операции теперь осуществлялись в специальном центре, открытом при региональном руководстве. После этого нам удалось сделать определенные шаги по созданию единого колл-центра.
В 1997 г. в Стамбуле в районе Гюнешли на площади 10 000 кв. м был построен Операционный центр, оборудованный по последнему слову техники. Для многих наших конкурентов это было недосягаемой мечтой, а мы объединили под одной крышей всю внешнюю торговлю, работу с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивы, типографию, депозитарий, управление наличными средствами, ячейки для хранения и прочие виды операционных услуг. Это самым позитивным образом отразилось на возможности контролировать операционные расходы. Объем выполняемых в банке работ и его рыночная доля постоянно увеличивались, и Garanti развивался быстрыми темпами; поэтому хотя в номинальном выражении расходы и не уменьшались, но у банка отныне была возможность проводить большой объем операций при минимальных операционных расходах. Благодаря всем этим мерам к 1998 г. мы смогли снизить соотношение административных расходов и операционной прибыли до 49 %.
