• Единый операционный центр Abakus стал самостоятельной компанией и оказывал услуги всем банкам, принадлежавшим Группе.
ООО «Платежные системы Garanti». Проект, определяющий обслуживание кредитных карт как отдельное направление
• Обслуживание кредитных карт отныне считалось отдельной сферой банковской деятельности.
• Было создано ООО «Платежные системы Garanti», генеральным менеджером которого стал Мехмет Сезгин, ранее занимавший аналогичную должность в компании MasterCard.
• На первом этапе общее количество выпущенных кредитных карт достигло 700 000. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. довести их количество до 1,5 млн.
Проект реорганизации всех бизнес-процессов (1997–1999)
• Было решено, что параллельно с интенсивным развитием рынка и технологий следует основательно и радикально обновить критически важные для банка бизнес-процессы. Из сотрудников банка была собрана очень квалифицированная и обширная группа, которая и приступила к проекту BPR при консультационной поддержке компании IBM (1997).
• На первом этапе в 87 отделениях был применен метод «быстрой победы» («quick win»). В первую очередь забота о клиентском портфеле проявилась во внедрении электронной системы управления очередью Q-Matic. Благодаря усовершенствованию рабочих процессов и соответствующей технической поддержки снизилась операционная нагрузка на портфельную команду (1998). Результаты этого проекта уже через год были просто ошеломительные: производительность повысилась на 28 %, мощность – на 20 %, количество посещений клиентов – на 100 %, а индекс удовлетворенности клиентов – на 36 %.
• На следующем этапе этого проекта были заново переписаны все должностные инструкции и определены рамки ответственности сотрудников. Все трудовые процессы были пересмотрены, а также изменены принципы общего управления банком и системы управления и контроля. Банк перешел на новейшие технологии. Операционная нагрузка в отделениях была централизована и сокращена на 85 %. Время выполнения операций снизилось на 34 %, а в целом по банку производительность труда увеличилась на 58 % (1999).
Бесфилиальный банкинг, или Проект альтернативных каналов распространения (1997 – …)
• Впервые в турецком банковском секторе был создан колл-центр, который по качеству и техническому оснащению в постоянно меняющихся рыночных условиях отвечал всем современным требованиям; таким образом было положено начало телефонному банковскому обслуживанию.
• Благодаря передовым технологиям мы смогли оказывать широкий спектр банковских услуг по телефону и через Интернет, обойдя в этом направлении всех конкурентов. В связи с увеличением количества клиентов и объема услуг удаленное банковское обслуживание смогло развиваться особенно успешно.
• Альтернативные каналы распространения услуг существенно повысили показатели производительности, качество оказываемых услуг и степень удовлетворенности клиентов; нам удалось привлечь в банк еще больше клиентов; были значительно снижены расходы по стоимости услуг и банковских продуктов.
• Чрезвычайно функциональное банковское обслуживание через Интернет в полном соответствии с требованиями системы SET (Secure Electronic Transaction – протокол защищенных электронных транзакций) позволило нам стать четвертыми в Европе и первыми в Турции и внедрить систему интернет-банкинга для всех банковских операций.
• Несмотря на все ограничения, количество ATM, т. е. банкоматов, достигло 382. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. увеличить их количество до 900.
RAROC, Проект управления рисками (1993–1995)
Чтобы увеличить эффективность наших усилий в вопросе управления рисками, была разработана концепция проекта «Скорректированная риском доходность на капитал». В рамках этого проекта предполагалось, что, используя самые передовые технологии, мы сможем правильно оценивать риски и осознанно ими управлять (1995).
Управление системами поддержки принятия решений
• При существенной IT-поддержке были преобразованы системы управления данными и банковского обслуживания клиентов. Мы отошли от стиля, базирующегося на банковских продуктах и связанных с ними процессах и информационных системах. Был осуществлен переход к новому стилю, основанному на системах управления данными, ориентированных на клиента (1992).
• Были расширены и запущены система управления производительностью и система самоконтроля, направленные на улучшение качества оказываемых услуг и повышение общей производительности (1994).
• Стартовал проект по расчету себестоимости банковских продуктов.
• Для того чтобы показать отделениям банка путь к успешному управлению своими балансами, была проведена работа по созданию и выдаче так называемых рецептов (1996).
• Для сокращения количества отчетов по управлению потоком информации с 400 до 41 были пересмотрены и приведены в норму сроки подачи таких отчетов (1999).
• Мало было отслеживать лишь финансовые итоги банка; чтобы иметь возможность контролировать эффективность процесса достижения всех поставленных стратегических задач, была разработана особая система, позволявшая оценить соответствие процесса перемен общей стратегии и видению будущего всей организации. Эта система кроме финансовых результатов учитывала данные о клиентах и затратах времени на выполнение того или иного процесса, а также результаты обучающих программ и профессиональный рост сотрудников. Пиком такого современного подхода стал проект использования Scorecard (Сбалансированной системы показателей) и Учетной стратегической карты Garanti (1999).
Система управления качеством (1995)
• Система управления качеством Garanti, включающая в себя контроль над деятельностью всех организационных структур, после долгой и кропотливой подготовительной работы была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат.
• Garanti Bank, будучи первым и единственным турецким банком, стал членом EFQM (Европейского фонда управления качеством) (1996).
Кредитный модуль/Кредитная культура (1996–1998)
• Впервые в турецком банковском секторе в Garanti была внедрена система рейтинга клиентов с разным уровнем риска и внесены изменения в методику их систематической переоценки. В зависимости от уровня риска как минимум один раз в год заново определялись лимиты по кредитам.
• Было создано управление по мониторингу кредитов. На отраслевом уровне начались отслеживание кредитного портфеля и управление им. Команда, осуществлявшая мониторинг кредитов, в полном соответствии с требованиями по кредитной отчетности приступила к жесткому контролю за кредитными гарантиями и договорами на кредитование. Таким образом появилась возможность на месте и мгновенно отслеживать выполнение или невыполнение кредитных обязательств.
