• В рамках этой стратегии для определения клиентов и их потребностей, а также мониторинга банковской деятельности, создания новых предложений и т. п. были созданы и получили дальнейшее развитие всевозможные информационные системы управления.
BEST – Стратегия эффективности индивидуального банковского обслуживания (1994–1995)
• В отделениях были созданы команды по продаже индивидуальных банковских услуг; впервые благодаря сегментационной модели все клиенты были разделены на категории А, B и C. Неактивные счета клиентов, с учетом их низкой доходности, стали новым банковским продуктом, которому было дано название ELMA, образованное от первых букв понятия «Управление избыточной ликвидностью» (Excess Liquidity Management) (1994).
• В рамках индивидуального банковского обслуживания для клиентов категории A и B во всех отделениях был внедрен проект BEST; для обслуживания небольших коммерческих предприятий разработан проект «Малый бизнес», а для работы с клиентами из категории C, куда входили частные клиенты банка, запущен проект «Клевер». Были сделаны соответствующие шаги по созданию клиентской базы данных.
• Произошла ориентация на перекрестные продажи. Были образованы банковские отделения по работе с наличными средствами (1996).
• Размер кредитов для индивидуальных клиентов увеличился в десять раз, а для клиентов, относящихся к категории A и B, более чем удвоился. Общее число пользователей кредитными картами повысилось на 50 %.
• В 1997 г. было открыто четыре инвестиционных центра, благодаря чему к нам обратилось свыше 8000 новых клиентов. Примерно 1,23 % всех сделок на Стамбульской фондовой бирже было проведено именно на базе этих центров.
• В 1997 г. проект «Клевер» был полностью завершен. С открытием 18 банковских отделений под торговой маркой «Открытая карта» мы сделали все возможное, чтобы завоевать массовый рынок клиентов, относящихся к категории C. Как уже подчеркивалось, в то время никто в Турции не использовал подобной стратегии.
• Для обслуживания «Открытой карты» была создана самая широкая платежная сеть в Турции. Впервые в турецком банковском секторе мы воспользовались услугами организаций, не связанных с банковским делом. Например, нам пригодилась помощь дилеров компаний Bosch, YKM и др.
Рост, превысивший все наши ожидания, благодаря проекту «Клевер» (1998)
• Проект «Открытая карта» лишь за один год обеспечил увеличение числа кредитных карт на 80 %, что превысило все наши ожидания. Поскольку председатель совета директоров не верил в успех их широкого использования, мы с большим опозданием, в октябре 1997 г., смогли запустить проект «Открытая карта», и уже к октябрю 1998 г. общее число выпущенных кредитных карт достигло 336 000. К тому же, уже не в рамках этого проекта, Garanti выпустил дополнительно 235 000 кредитных карт. Самый важный фактор в их обслуживании – показатель активности использования; так вот, если по обычным картам, выпущенным Garanti, этот показатель составлял 74 %, то по «открытым картам» – 83 %.
• Следует отметить, что велась активная работа и с совместными картами типа Bonus, выпущенными на основе мультибрендовых карт и корпоративных банковских карт. По общему объему использования кредитных карт была достигнута очень высокая планка – 267 %. (Наконец-то были сделаны первые шаги для обозначения работы с кредитными картами как самостоятельного направления банковской деятельности.)
Эффективность банковского обслуживания корпоративных клиентов (1995–1997)
• Были созданы специальные банковские отделения по оказанию услуг корпоративным клиентам (1995).
• В 1996 г. в рамках банковского обслуживания корпоративных клиентов был запущен проект «Кредитная культура».
• С созданием отдела маркетинга при казначействе он стал четвертым самостоятельным направлением деятельности Garanti.
• В 1996 г., чтобы весь поток наличности наших клиентов проходил через банк и новые банковские продукты могли привлечь в него совершенно новых потребителей, мы начали использовать управление наличными средствами. Это позволило осуществлять платежи по налогам, социальному обеспечению, оплату различных счетов, денежных сборов и т. п.
• В 1997 г. мы впервые в турецком банковском секторе использовали систему прямого дебета.
Стратегия эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций, или TEST (1992–1998)
• Основополагающими в организации работы регионального руководства стали принципы «децентрализации» и «близости к рынку». Благодаря им стало возможно активизировать работу региональных отделений, наделить их определенными полномочиями, нацелить на продажи.
• Проект эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций (TEST) был разработан и запущен при консультационной поддержке McKinsey. Для определенного числа клиентов были созданы команды портфельных менеджеров. Дополнительные возможности, которые появились благодаря проекту «Усовершенствование систем», использовались для продажи банковских продуктов. В связи с этим резко увеличилось число новых клиентов и визитов к наиболее активным клиентам (1995).
• В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций продолжением проекта TEST стал еще более эффективный новый проект «Рывок», благодаря которому началось использование методов консультационного кредитования. Прививалась новая культура продаж. С отделений была снята операционная нагрузка, и они были реорганизованы таким образом, чтобы сфокусироваться на продажах. Была разработана и осуществлена детальная сегментация клиентов, а также определена стратегия обслуживания целевых групп (1996). Этот проект затронул работу 142 отделений, которые оказывали полный спектр банковских услуг. Было создано 284 команды портфельных менеджеров, взявших за основу своей работы принципы консультационного кредитования, и стало возможным перейти на проактивное управление продажами. К 1997 г. количество клиентов, которым были оказаны кредитные услуги, возросло на 47 %.
• Проект «Рывок» затронул все банковские отделения, оказывавшие полный спектр услуг. Впервые в турецком банковском секторе была произведена сегментация клиентов с учетом их дополнительного потенциала, а также определена стратегия продаж банковских продуктов. Если раньше на одного портфельного менеджера приходилось 0,5 клиента в день, то в конце 1996 г. эта цифра возросла до 2,3.
Таким образом, еще в 1991 г. предложенная стратегия ориентации на клиента была в полной мере реализована к 1998 г. Благодаря очень детальной сегментации клиентов они не только были чрезвычайно удовлетворены сотрудничеством с Garanti, но обрели возможность получить новые услуги. Аналогичное улучшение произошло и в продажах. Теперь не только в вопросах организации и действенности сбыта банковских услуг, но и в усовершенствованной системе управления продажами и технической поддержке произошли существенные изменения в сторону повышения эффективности этого направления.
